Cuando una empresa entrevista a varias personas para un mismo puesto, la decisión no depende únicamente de lo que cada candidato responde. También influye cómo se conduce cada conversación: qué se pregunta, cuánto tiempo se dedica a cada tema y con qué criterios se valoran las respuestas.
Si una persona responde preguntas sobre su experiencia y otra conversa principalmente sobre sus expectativas, sus intereses o temas que surgieron de manera espontánea, comparar sus respuestas será más difícil. Tal vez ambas tengan competencias relevantes, pero la información obtenida no será equivalente.
Por eso, al seleccionar personal, el formato de la entrevista importa. Una entrevista estructurada ayuda a comparar la evidencia con criterios comunes. Una entrevista no estructurada permite que la conversación fluya con mayor libertad, pero puede dejar la evaluación más expuesta a diferencias de criterio e impresiones personales.
¿Qué es una entrevista estructurada?
En una entrevista estructurada, el proceso se prepara antes de conversar con los candidatos. Las preguntas se relacionan con las funciones y competencias necesarias para el puesto. También se definen criterios para valorar las respuestas.
Esto no significa que la conversación deba sonar rígida o que todas las personas tengan que responder de la misma forma. Significa que cada candidato tendrá una oportunidad comparable de demostrar sus capacidades: se exploran los mismos aspectos relevantes y se evalúa la información con una pauta común.
Por ejemplo, para un puesto que requiere resolver reclamos, el entrevistador puede preparar una pregunta sobre una situación concreta en la que el candidato haya atendido a una persona insatisfecha. Antes de realizar las entrevistas, define qué evidencias buscará: cómo identificó el problema, qué acciones tomó, cómo comunicó la solución y qué resultado obtuvo.
Así, la evaluación no depende solo de si la respuesta pareció convincente. Se observa qué hizo la persona y qué relación tiene esa evidencia con el trabajo.
¿Qué es una entrevista no estructurada?
Una entrevista no estructurada suele desarrollarse como una conversación abierta. El entrevistador decide qué preguntar según lo que va escuchando y puede dedicar más tiempo a unos temas que a otros. No necesariamente utiliza una guía compartida ni criterios definidos de antemano.
La flexibilidad puede ayudar a explorar detalles inesperados y a conocer mejor ciertos aspectos de la trayectoria de una persona. Una conversación espontánea también puede resultar cómoda para ambas partes. El problema aparece cuando se usa como única base para comparar a varios candidatos.
Si a una persona se le pregunta por sus logros y a otra se le dedica la mayor parte del tiempo a hablar sobre su personalidad, la información no queda organizada en las mismas dimensiones. Además, una conversación agradable puede dejar una impresión positiva aunque no se hayan recogido evidencias suficientes sobre las competencias necesarias para el puesto.
La falta de estructura no vuelve inútil cada respuesta ni invalida automáticamente una entrevista. Sin embargo, hace más difícil distinguir entre las diferencias reales de los candidatos y las diferencias producidas por la forma en que se desarrolló cada conversación.
¿Cuál permite comparar mejor?
Cuando el objetivo es evaluar y comparar candidatos para una misma posición, una entrevista estructurada ofrece una base más consistente. El uso de preguntas relacionadas con el puesto, una guía común y criterios definidos facilita revisar la información de cada persona bajo las mismas dimensiones.
La investigación sobre entrevistas de selección ha estudiado cómo el nivel de estructura se relaciona con la calidad y consistencia de las evaluaciones. Esto no significa que usar una pauta garantice por sí solo una buena contratación. El resultado también depende de que las preguntas sean pertinentes, los criterios estén bien definidos y las respuestas se valoren con cuidado. [1][2]
Tampoco se trata de convertir la entrevista en un interrogatorio mecánico. Es posible mantener una guía común y, al mismo tiempo, escuchar con atención. Si una respuesta necesita aclaración, el entrevistador puede realizar una repregunta. Lo importante es registrar lo que aporta esa aclaración y no cambiar los criterios de evaluación para favorecer o perjudicar a una persona.
En la práctica, muchas organizaciones utilizan un formato semiestructurado: preparan preguntas centrales y criterios comunes, pero dejan espacio para profundizar en algunos puntos. Esta opción combina orden con flexibilidad, siempre que las repreguntas no sustituyan la guía ni generen ventajas desiguales entre candidatos.
Cómo estructurar una entrevista para comparar candidatos
Una pauta sencilla puede organizarse en estos pasos:
1. Parte de las funciones del puesto.
Antes de redactar preguntas, identifica qué responsabilidades tendrá la persona y qué necesita demostrar para realizarlas. La entrevista debe evaluar requisitos del trabajo, no preferencias personales del entrevistador.
2. Selecciona las competencias prioritarias.
Elige un número manejable de competencias realmente necesarias para el cargo. Por ejemplo: organización, análisis, comunicación con clientes o coordinación con otras áreas. Si se intenta evaluar todo, la entrevista puede extenderse demasiado y perder foco.
3. Prepara preguntas centrales comunes.
Formula preguntas que permitan obtener información sobre esas competencias. Para explorar experiencias previas, puede solicitarse un ejemplo concreto: “Cuéntame sobre una ocasión en la que tuviste que reorganizar tus prioridades ante un cambio urgente”. La misma pregunta central puede plantearse a todos los candidatos a la posición.
4. Define cómo profundizar.
Algunas repreguntas pueden servir para aclarar el contexto, la participación de la persona o el resultado. Por ejemplo: “¿Qué parte estuvo a tu cargo?”, “¿Qué acciones tomaste?” o “¿Qué ocurrió después?”. Tener algunas preguntas de seguimiento previstas ayuda a que la profundización mantenga relación con la competencia evaluada.
5. Establece criterios antes de entrevistar.
Una escala de evaluación necesita describir qué significa cada nivel. En lugar de anotar solamente “buena respuesta”, pueden considerarse elementos observables: si presenta una situación concreta, explica sus acciones y relaciona el resultado con el problema. Los criterios deben corresponder a lo que el puesto exige.
6. Registra evidencias y evalúa con orden.
Durante la conversación, anota hechos y ejemplos aportados por el candidato. Luego, asigna la valoración según los criterios definidos. Cuando participa más de un entrevistador, resulta útil registrar primero las evaluaciones individuales y después revisar las diferencias entre ellas.
Un ejemplo práctico
Supongamos que se busca a una persona para atender reclamos de clientes. La competencia que se quiere explorar es la resolución de problemas y la comunicación en una situación difícil.
Una pregunta común podría ser: “Cuéntame sobre una ocasión en la que atendiste a un cliente insatisfecho. ¿Qué sucedía, qué hiciste y cuál fue el resultado?”. Para todos los candidatos se observa la misma dimensión, aunque cada quien relate una situación distinta.
Al revisar las respuestas, el equipo puede considerar si la persona identificó la necesidad del cliente, explicó sus acciones, respetó los procedimientos aplicables y verificó si el problema se resolvió. La evaluación se basa en la evidencia relacionada con el puesto, no solo en quién contó la historia con más soltura o simpatía.
Esto no obliga a concluir que todos deban responder igual. Dos candidatos pueden resolver una situación de maneras distintas y, aun así, demostrar la competencia. Los criterios sirven para valorar la pertinencia de la evidencia, no para imponer una única personalidad o estilo de comunicación.
Errores que reducen la comparabilidad
Una pauta puede perder utilidad si se aplica de manera inconsistente. Entre los errores frecuentes están cambiar la pregunta central porque una respuesta no agrada al entrevistador, dedicar más tiempo a la persona que genera mayor afinidad o usar criterios vagos como “encaja con el equipo” sin definir qué significa para el puesto.
También conviene separar los hechos de las impresiones. “Explicó cómo priorizó tres solicitudes urgentes” describe una evidencia; “parece muy comprometida” es una interpretación. Cuando el registro se basa principalmente en adjetivos generales, resulta más difícil justificar y comparar las decisiones.
Por último, una entrevista estructurada no reemplaza una definición clara del puesto ni corrige automáticamente todos los sesgos. La estructura ayuda a ordenar la evaluación, pero la calidad de la decisión depende de que se evalúen aspectos pertinentes, se documenten las evidencias y se apliquen criterios comunes.
Una conversación flexible puede tener una base común
La comparación mejora cuando cada candidato tiene una oportunidad razonablemente equivalente de demostrar las competencias que requiere el cargo. Para lograrlo, no es necesario eliminar la conversación natural: basta con que exista una guía común, preguntas vinculadas con el puesto y criterios de evaluación definidos antes de entrevistar.
La entrevista no estructurada puede abrir temas interesantes, pero la entrevista estructurada o semiestructurada ofrece un marco más claro para comparar respuestas. La clave está en combinar escucha y flexibilidad con consistencia, evidencia y criterios compartidos.
Referencias
[1] Campion, M. A., Pursell, E. D., & Brown, B. K. (1988). “Structured interviewing: Raising the psychometric properties of the employment interview”. Personnel Psychology, 41, 25–42. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1988.tb00630.x
[2] Levashina, J., Hartwell, C. J., Morgeson, F. P., & Campion, M. A. (2014). “The structured employment interview: Narrative and quantitative review of the research literature”. Personnel Psychology, 67(1), 241–293. https://doi.org/10.1111/peps.12052
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