Continuando con las 10 Estrategias Básicas de Recursos Humanos, en la primera parte se reviso:
A. Personal
B. Generalista
En la segunda parte se reviso
C. Socio comercial
D. Centro de atención telefónica
E. Contratación externa
F. Centros de excelencia
Y a continuación se revisará
G. Autoservicio
H. Toma de decisiones basada en hechos
I. e-HR
J. Cultura de desempeño
G. MODELO DE AUTOSERVICIO
PRIORIDAD Y ENFOQUE: La mayoría de las respuestas y transacciones de RR.HH. pasan a la intranet para "liberar" el tiempo de los generalistas y hacer que los gerentes y empleados sean más autosuficientes.
DESCRIPCIÓN: A menudo, una variación avanzada del modelo de llamada a varios donde las respuestas y transacciones de RR.HH. se trasladan a la intranet de la empresa; los gerentes y empleados tienen acceso a sitios web de recursos humanos fáciles de usar para que puedan realizar sus propias transacciones y encontrar sus propias respuestas de recursos humanos de simples a moderadamente complejas; El uso de la web permite que las respuestas estén disponibles en todo el mundo y las 24 horas, los 7 días de la semana.
PROBABLE IMPACTO ESTRATÉGICO: Mínimo porque proporcionar respuestas y transacciones simples (sin importar cuán fáciles o baratas sean) casi nunca es estratégico.
APROPIADO PARA: Empresas globales, empresas con personal de TI sólido y grandes empresas
VENTAJAS / BENEFICIOS: Los empleados y gerentes pueden tener su propio "portal personal" que también puede ayudar a aumentar su productividad debido a la información personalizada que puede proporcionar; el uso de la web envía un mensaje de que RR.HH. comprende la importancia de la tecnología; las respuestas y transacciones se pueden realizar en cualquier lugar y en cualquier momento; la tecnología web puede hacer que las transacciones resulten "infalibles" y con menos errores que el modelo de centro de llamadas "dependiente de las personas"; los gerentes pueden argumentar que realizar transacciones "fuera de RRHH" no es el mejor uso del tiempo de los gerentes y empleados.
DESVENTAJAS / RIESGOS: Transferir el "trabajo de recursos humanos" a los gerentes y empleados puede disminuir su productividad; su tiempo también puede ser más caro que el tiempo del personal de recursos humanos; los problemas de recursos humanos más difíciles y complicados no se pueden resolver en la intranet; RR.HH. pierde mucha interacción con sus clientes; los costos y el tiempo de instalación son significativos; Es posible que RR.HH. no tenga la capacidad para hacer el sitio web y puede ser "menos que cooperativo", por lo que pueden producirse retrasos; no todos los gerentes y empleados tienen fácil acceso a la intranet de la empresa; no todos los gerentes y empleados se sienten cómodos usando computadoras e intranet; es posible que se requiera una cantidad significativa de capacitación; cerrar un centro de llamadas abierto recientemente puede resultar caro y políticamente difícil; los generalistas pueden resistirse a trasladar una parte de su carga de trabajo anterior a la web y es posible que no utilicen su tiempo extra para producir resultados estratégicos; muchos gerentes y empleados pueden resistirse a cambiar de "su" generalista a un sitio web
ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN: aunque el autoservicio transfiere cierto grado del trabajo de recursos humanos a los gerentes y empleados, tiene poco impacto directo en cómo se organiza el resto de recursos humanos.
MAYOR PRESUPUESTO / ASIGNACIÓN DE TIEMPO: Tecnología web y consultores web.
ASIGNACIÓN DE TIEMPO / PRESUPUESTO MÁS BAJO: Todas las unidades transaccionales de RR.HH., administración de beneficios y centros de llamadas.
PARTICIPACIÓN DE LA DIRECCIÓN DE LÍNEA: Alta porque los gerentes y empleados "son dueños" de sus transacciones y aceptan la responsabilidad de encontrar las respuestas más básicas de recursos humanos.
USO DE TECNOLOGÍA: Alto
H. MODELO DE DECISIÓN BASADO EN HECHOS
PRIORIDAD Y ENFOQUE: Hacer que los recursos humanos sean más "científicos" mediante el uso de medidas, análisis y métricas; el objetivo es mejorar continuamente todo lo que se hace en RR.HH. mediante un uso más "inteligente" de los datos.
DESCRIPCIÓN: El objetivo es la mejora continua en todos los procesos de gestión de personas; el modelo basado en hechos sigue los modelos de Balanced Scorecard y Six sigma en el sentido de que cambia el énfasis de la toma de decisiones "emocional" o "basada en la experiencia personal" a la toma de decisiones "basada en hechos"; debido a que las métricas impregnan todo lo que hace RRHH. además, al proporcionar datos directamente a los gerentes de línea, el proceso permite que más personas tomen decisiones "más cerca del cliente" por parte del gerente de línea; algunos departamentos avanzados de recursos humanos agregan previsión para anticipar problemas, así como equipos de "I + D" para analizar y desarrollar nuevas herramientas de gestión de personas;
PROBABLE IMPACTO ESTRATÉGICO: Alto, porque gran parte de las "conjeturas" se eliminan de la toma de decisiones de RR.HH. y las decisiones se toman más cerca del cliente.
APROPIADO PARA: Empresas impulsadas por la tecnología, empresas medianas y grandes con aplicaciones de software para toda la empresa.
VENTAJAS / BENEFICIOS: Aumenta el impacto empresarial de RR.HH. al "educar" a los gerentes sobre lo que funciona y lo que no; muestra que RR.HH. es "empresarial" porque utiliza los mismos tipos de métricas y análisis que el resto de la organización ya utiliza; permite que los gerentes se involucren más y tengan más éxito en la toma de decisiones de las personas; permite a los RR.HH. corporativos monitorear de cerca y comparar las "tasas de éxito" de la gestión de personas entre regiones y unidades de negocio y, por lo tanto, aumentar la velocidad del aprendizaje y la adopción de soluciones que funcionan en toda la empresa.
DESVENTAJAS / RIESGOS: Requiere una estrecha cooperación con el sistema y RRHH; requiere que la organización tenga un ERP existente y otras herramientas de recopilación y extracción de datos; RR.HH. debe convertirse en expertos en métricas y análisis; proporcionar datos sobre lo que funciona no siempre incita a los gerentes a cambiar y mejorar.
ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN: El modelo de toma de decisiones basado en hechos no requiere una estructura organizacional especial, pero los gerentes de métricas y análisis deben reportar directamente al tomador de decisiones senior en cada unidad funcional de recursos humanos.
MAYOR ASIGNACIÓN DE PRESUPUESTO / TIEMPO: Métricas, informes y HRIS
ASIGNACIÓN DE PRESUPUESTO / TIEMPO MÁS BAJO: Funciones que no mejoran o que tienen un ROI bajo
PARTICIPACIÓN DE LA DIRECCIÓN DE LÍNEA: Alta porque los gerentes cuentan con los datos que necesitan para tomar decisiones "inteligentes".
USO DE TECNOLOGÍA: Alto, énfasis en soluciones de tipo Business Intelligence.
I. MODELO E-HR
PRIORIDAD Y ENFOQUE: Utiliza la tecnología para hacer que todo en RR.HH. sea sin papel, más rápido, más barato, mejor y con capacidad global; proporciona a los gerentes nuevas herramientas informáticas en las áreas de relaciones con los empleados, planificación de la fuerza laboral, compensación y contratación; también desvía la mayoría de las decisiones de RR.HH. del personal de RR.HH. y se las da a los gerentes.
DESCRIPCIÓN: La tecnología y su software relacionado es el pilar de cada función y sistema de RR.HH. al eliminar el "papel" dentro de RR.HH., se vuelve instantáneamente más barato, más rápido y con más capacidad global; E-HR también aprovecha las nuevas capacidades en e-learning, planificación de la fuerza laboral, análisis, evaluación de candidatos en línea, sistemas de seguimiento de candidatos e informes de gestión basados en la Web; el modelo de e-HR sigue a Balanced Scorecard y los modelos sigma 6 para mejorar la toma de decisiones y la productividad mediante el uso de datos generados por computadora para mejorar la toma de decisiones del día a día; el modelo e-HR va mucho más allá de los modelos de recursos humanos de "autoservicio" y "basados en hechos"; además de utilizar tecnología para manejar todas las transacciones y responder preguntas sobre beneficios, e-HR traslada casi toda la toma de decisiones de recursos humanos del día a día a los gerentes de línea; RR.HH. ya no toma decisiones como compensación, evaluación de candidatos, retención y relaciones con los empleados; los gerentes se "apropian" de sus problemas de recursos humanos y pueden tomar mejores decisiones relacionadas con las personas gracias a las herramientas portátiles y la información proporcionada por recursos humanos.
PROBABLE IMPACTO ESTRATÉGICO: Alto porque permite a RR.HH. hacer cosas que no son posibles sin la tecnología; Las decisiones de personas informadas (y más precisas) se toman más cerca del cliente.
APROPIADO PARA: Corporaciones grandes y globales
VENTAJAS / BENEFICIOS: La globalización no es posible de manera realista sin tecnología en recursos humanos; Los sistemas sin papel son más baratos y rápidos; los gerentes de línea pueden acceder a toda la información de recursos humanos, lo que les permite tomar mejores decisiones de recursos humanos "más cerca del cliente"; Las bases de datos vinculadas pueden "aprender", reduciendo así nuestra tasa de fallas en el futuro.
La tecnología puede identificar problemas potenciales y "alertar" a los gerentes de problemas futuros.
DESVENTAJAS / RIESGOS: el tiempo y los costos de configuración de e-HR pueden ser significativos; Puede arrastrar los pies o negarse a cooperar
ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN: HRIS gestiona el esfuerzo de e-HR; eventualmente, todos los procesos y funciones de recursos humanos deben informatizarse.
MAYOR PRESUPUESTO / ASIGNACIÓN DE TIEMPO: HRIS
ASIGNACIÓN DE TIEMPO / PRESUPUESTO MÁS BAJO: Centros de llamadas
PARTICIPACIÓN DE LA DIRECCIÓN DE LÍNEA: Alta porque la mayoría de las decisiones de gestión de personas se transfieren a los gerentes.
USO DE TECNOLOGÍA: Alto
J. MODELO DE CULTURA DEL DESEMPEÑO
PRIORIDAD Y ENFOQUE: RR.HH. asume la responsabilidad de cambiar toda la cultura corporativa para que cada aspecto de ella refuerce el desempeño y los resultados; el resultado neto es que las prácticas de personas excelentes se convierten en una ventaja competitiva sostenible.
DESCRIPCIÓN: RR.HH. transfiere la responsabilidad de "apropiarse" de los programas de personas y la productividad de los empleados a los empleados y gerentes; RR.HH. garantiza que cada sistema relacionado con "personas" se centre en medir, reconocer y recompensar la productividad y los resultados; se asegura de que el "desempeño" en lugar de "intentar" o "esfuerzo" impregne toda la cultura y la forma de pensar de todos; la estrategia de cultura de desempeño es la más amplia y de mayor impacto de todas las estrategias de recursos humanos porque adopta el enfoque de "capitán del barco" para el desempeño de los empleados; como "capitán" del barco "asume la responsabilidad, aunque no tiene autoridad ni control completos,
IMPACTO ESTRATÉGICO PROBABLE: Alto, si RR.HH. puede influir con éxito en toda la organización.
APROPIADO PARA: Empresas que operan en un entorno altamente competitivo y que desean ser número uno en su industria en productividad de empleados.
VENTAJAS / BENEFICIOS: Al asumir el papel de líder estratégico en el aumento de la productividad de los empleados, envía el mensaje de que hará lo que hacen los líderes estratégicos ... asumir la responsabilidad de las acciones en todas las unidades de negocio; utiliza su conocimiento experto para influir en otros sobre los que no tiene control formal; en lugar de centrarse en los "problemas de recursos humanos", se centra en los "problemas empresariales" (y las oportunidades); utiliza su conocimiento de la gestión de personas para encontrar y luego implementar herramientas de gestión de personas que harán una contribución importante a la solución de estos problemas de negocio; cambiando la responsabilidad y la propiedad de los problemas de las personas y la productividad de los trabajadores, en realidad aumenta su impacto estratégico porque la "propiedad" obliga a los gerentes y empleados a tomar más en serio los problemas relacionados con las personas; RR.HH. aumenta su visibilidad en toda la organización porque se convierte en un consultor y un experto en lugar de solo un especialista en transacciones y un proveedor de información; RRHH cambia de una función que "hace RRHH" a una función que aconseja e influye en los demás; En lugar de centrarse en las transacciones y proporcionar información, RR.HH. se centra en identificar y resolver problemas comerciales mediante el uso de herramientas de gestión de personas. RRHH cambia de una función que "hace RRHH" a una función que aconseja e influye en los demás; En lugar de centrarse en las transacciones y proporcionar información, RR.HH. se centra en identificar y resolver problemas empresariales mediante el uso de herramientas de gestión de personas. RRHH cambia de una función que "hace RRHH" a una función que aconseja e influye en los demás; en lugar de centrarse en las transacciones y proporcionar información, RR.HH. se centra en identificar y resolver problemas comerciales mediante el uso de herramientas de gestión de personas.
DESVENTAJAS / RIESGOS: Es posible que muchos profesionales de recursos humanos no puedan hacer la transición de "hacedor" a líder; los gerentes y empleados pueden no estar dispuestos a aceptar la responsabilidad de "apropiarse" de los asuntos relacionados con las personas; Es posible que RR.HH. no tenga las habilidades o los conocimientos necesarios para "influir" en toda la organización; la "vieja cultura corporativa" podría resistirse a cambiar a una cultura de Performance; las personas de bajo rendimiento y las personas que se resisten al cambio probablemente luchen contra la transición; dentro de RR.HH. habrá una tremenda presión para mantener el status quo.
Muchos procesos, enfoques, programas y herramientas tradicionales de recursos humanos necesitarán una revisión importante para contribuir a una cultura de desempeño.
ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN: La estructura de RR.HH. debe cambiarse para convertirse en una organización de consultoría; Las funciones tradicionales de "hacedor" como la compensación, la contratación y las relaciones con los empleados deben reorganizarse por completo para proporcionar asesoramiento y métricas en lugar de un servicio directo.
MAYOR ASIGNACIÓN DE PRESUPUESTO / TIEMPO: consultoría de RR.HH., planificación estratégica, previsión, métricas, HRIT y planificación de la fuerza laboral.
ASIGNACIÓN DE TIEMPO / PRESUPUESTO MÁS BAJO: Todas las transacciones tradicionales y las funciones de recursos humanos de "hacedor".
PARTICIPACIÓN DE LA GESTIÓN DE LÍNEA: Alta porque la propiedad de los problemas de las personas se traslada a ellos.
USO DE TECNOLOGÍA: Alto porque los gerentes deben contar con "herramientas siempre disponibles" fáciles de usar e información de desempeño diario para permitirles tomar mejores decisiones sobre las personas y mejorar continuamente la productividad de la fuerza laboral.
4. Conclusión
Cada uno de los diez modelos distintos de RR.HH. que se describen han tenido un impacto significativo en alguna organización porque se ajustan a las necesidades de ese momento. Es importante enfatizar que no existen buenas y malas estrategias, solo aquellas que son apropiadas para la organización y las metas que se propone.
Antes de seleccionar una estrategia o hacer la transición a una nueva, es importante estudiar los objetivos comerciales de su organización y la competitividad de la industria en la que se encuentra. Es fácil asumir que la mejor es la más estratégica, pero de hecho está desarrollando una estrategia de RR.HH. funciona dentro de un negocio de productos básicos, por ejemplo, en realidad puede ser un error. Cualquiera sea el camino que se tome, es importante recordar que ser estratégico en RR.HH. significa tener un impacto directo en los problemas y resultados comerciales. Por lo tanto, desde ese punto de vista, seleccione la estrategia que tenga más probabilidades de tener un impacto significativo en la productividad y las ganancias de la fuerza laboral.
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