Un candidato puede expresarse con seguridad, conocer las preguntas habituales de una entrevista y ofrecer respuestas que causen una excelente impresión.
Pero una buena respuesta no siempre constituye una buena evidencia.
Para quienes participan en procesos de selección, el verdadero desafío no consiste únicamente en formular preguntas. Consiste en conseguir información suficientemente concreta para evaluar si el candidato posee las competencias necesarias para desempeñarse con éxito en el puesto.
El problema de las respuestas que suenan bien
Imaginemos que necesitamos contratar a una persona para una posición en la que el liderazgo es una competencia importante.
Durante la entrevista preguntamos:
“¿Te consideras un buen líder?”
Es bastante probable que el candidato responda afirmativamente.
Incluso puede ofrecer una explicación convincente sobre su capacidad para motivar personas, comunicarse con su equipo o conseguir resultados.
¿Tenemos entonces evidencia de su capacidad de liderazgo?
Todavía no.
Tenemos principalmente la opinión del candidato sobre sí mismo.
Una entrevista eficaz debería ayudarnos a ir más allá de esa primera impresión y buscar situaciones concretas que permitan comprender cómo ha actuado la persona en circunstancias reales.
De preguntar por una competencia a buscar evidencia
Probemos otra manera de explorar el liderazgo:
“Cuéntame una situación concreta en la que tuviste que dirigir a un equipo para conseguir un objetivo difícil.”
Ahora estamos invitando al candidato a recurrir a su experiencia.
Pero tampoco deberíamos detenernos en la primera respuesta.
Podemos profundizar:
¿Cuál era la situación?
¿Qué objetivo debía conseguir el equipo?
¿Qué hiciste tú específicamente?
¿Qué dificultades aparecieron?
¿Cómo reaccionaron las personas del equipo?
¿Qué decisiones tuviste que tomar?
¿Cuál fue el resultado?
¿Qué aprendiste de esa experiencia?
Con cada pregunta de seguimiento obtenemos información adicional que nos permite comprender no solo lo que el candidato afirma saber hacer, sino cómo ha actuado realmente.
Una respuesta preparada no es necesariamente una mala respuesta
Actualmente los candidatos tienen acceso a innumerables recursos para preparar una entrevista. Pueden investigar las preguntas más habituales, practicar sus respuestas e incluso utilizar herramientas de inteligencia artificial para prepararse.
Prepararse no es algo negativo.
Un candidato responsable debería llegar preparado a una entrevista.
El problema aparece cuando el entrevistador confunde una respuesta bien preparada con evidencia suficiente para tomar una decisión.
Por eso, intentar encontrar una pregunta que el candidato “no haya preparado” no debería ser nuestro principal objetivo.
Nuestro trabajo como entrevistadores consiste en saber profundizar.
Una respuesta inicial puede estar preparada.
Las preguntas posteriores nos permiten explorar detalles, decisiones, dificultades, resultados y aprendizajes.
Preguntar no es lo mismo que investigar
En ocasiones una entrevista se convierte en una secuencia de preguntas:
Pregunta.
Respuesta.
Siguiente pregunta.
Respuesta.
Siguiente pregunta.
Al terminar, hemos hablado durante treinta o cuarenta minutos y acumulado mucha información.
Pero la pregunta importante es:
¿Obtuvimos la información que necesitábamos para tomar la decisión?
Una entrevista debería tener una intención definida.
Antes de entrevistar necesitamos saber qué aspectos son realmente críticos para el desempeño en ese puesto y qué tipo de evidencia podría ayudarnos a evaluarlos.
Si necesitamos capacidad para resolver problemas, tendremos que explorar problemas reales.
Si necesitamos liderazgo, tendremos que explorar situaciones en las que el candidato haya tenido que influir, dirigir, decidir o gestionar personas.
Si necesitamos orientación al cliente, tendremos que buscar situaciones concretas relacionadas con clientes.
La pregunta es solamente el punto de partida.
Cuatro errores que pueden dejarnos sin suficiente evidencia
1. Quedarnos con la primera respuesta
El candidato proporciona un ejemplo aparentemente adecuado y pasamos inmediatamente a la siguiente pregunta.
Sin profundizar, podemos perder información fundamental.
2. Formular preguntas que anticipan la respuesta esperada
Preguntas como:
“¿Trabajas bien bajo presión?”
hacen bastante evidente cuál es la respuesta socialmente deseable.
Puede resultar más útil pedir al candidato que describa una situación concreta en la que tuvo que trabajar bajo una presión considerable y explorar después qué ocurrió.
3. Hablar demasiado
El entrevistador también puede convertirse involuntariamente en la persona que más habla durante la entrevista.
Cuanta más información proporcionamos antes de preguntar, más pistas podemos dar al candidato sobre lo que esperamos escuchar.
4. Evaluar principalmente por impresión
Una persona comunicativa, segura y agradable puede generar rápidamente una impresión positiva.
Otra puede mostrarse nerviosa y necesitar algunos minutos para desenvolverse.
La impresión forma parte de cualquier interacción humana, pero no debería sustituir la búsqueda de evidencia relacionada con los requisitos del puesto.
Una herramienta sencilla antes de tu próxima entrevista
Antes de entrevistar al siguiente candidato, prueba este ejercicio.
Selecciona entre tres y cinco aspectos o competencias realmente importantes para el puesto.
Para cada uno, pregúntate:
¿Qué necesitaría escuchar o conocer para tener evidencia de esta competencia?
Después prepara una o dos preguntas que inviten al candidato a describir situaciones concretas.
Y, sobre todo, prepara posibles preguntas de seguimiento.
No necesitas construir un interrogatorio.
Necesitas tener claro qué quieres descubrir.
Entrevistar mejor también reduce el riesgo de seleccionar mal
Cuando una contratación no funciona, solemos preguntarnos qué ocurrió con el candidato.
Pero también puede ser útil revisar el proceso que utilizamos para seleccionarlo.
¿Qué información obtuvimos durante la entrevista?
¿Qué aspectos importantes no exploramos?
¿Nos dejamos influir demasiado por una buena impresión?
¿Profundizamos suficientemente en las respuestas?
¿Contrastamos las competencias que realmente necesitaba el puesto?
Revisar nuestras propias entrevistas no significa buscar culpables.
Significa mejorar el método.
Porque seleccionar correctamente no depende únicamente de encontrar buenos candidatos.
También depende de saber entrevistarlos.
Antes de cerrar tu próxima entrevista, hazte una última pregunta
No te preguntes solamente:
“¿Me gustó este candidato?”
Pregúntate también:
“¿Qué evidencias obtuve para justificar mi evaluación?”
Esa pequeña diferencia puede transformar la entrevista de una conversación basada principalmente en impresiones en una herramienta mucho más útil para tomar decisiones de selección.
Y en tu organización, ¿las entrevistas están diseñadas para hacer preguntas o para obtener evidencias que ayuden a tomar mejores decisiones?
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