Encontramos un artículo interesante del 2007 que nos puede permitir entender cuál era el enfoque para las mejores prácticas de gestión de recursos humanos en Latinoamérica en ese entonces.
La idea de replicar este post es identificar si eso ha cambiado en los últimos quince años.
Aquí el articulo cuya fuente es https://www.emerald.com/
MEJORES PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN AMÉRICA LATINA
El entorno empresarial de América Latina está en continuo cambio y presenta múltiples desafíos para el desarrollo económico. Dos tendencias actuales son claves para entender este mercado. En primer lugar, el crecimiento económico refleja una tendencia ascendente. La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) informó una tasa promedio de crecimiento del 4,0 por ciento en la región durante los últimos cinco años (AmericaEconomia.com, 2005). Aunque insuficiente para resolver todos los problemas financieros de la región, este crecimiento proporciona incentivos para el desarrollo, atrayendo inversión extranjera directa y apoyando a la comunidad empresarial local.
En segundo lugar, políticamente la región ha apostado por la democracia. Aunque algunos países han adoptado una posición conservadora con respecto a la apertura económica (por ejemplo, Brasil, México, Argentina y Colombia) y otros han establecido gobiernos socialistas que persiguen el control estatal de industrias clave (por ejemplo, Bolivia, Venezuela y Ecuador), todos los gobiernos han sido elegidos de forma bastante democrática según los observadores internacionales.
Estas tendencias económicas y políticas moldean la capacidad de las empresas para competir globalmente. Por lo tanto, los investigadores y profesionales organizacionales se han interesado cada vez más en aprender cuáles constituyen las “mejores” prácticas de gestión en las empresas latinoamericanas.
Según la CEPAL, la región debería avanzar ahora a través de la integración económica entre países (AmericaEconomia.com, 2005). La existencia de bloques comerciales regionales ha provocado cambios en la forma en que las empresas privadas y estatales integran sus operaciones transfronterizas. Las organizaciones latinoamericanas están siguiendo una estrategia internacional regional invirtiendo en países cercanos a sus sedes.
Estas empresas utilizan su profundo conocimiento del intrincado entorno cultural de la región para forjar alianzas con socios internacionales, obtener acceso a la última tecnología y aumentar la producción con bajos costos (Robles, 2000). Para competir con empresas globales, las organizaciones latinoamericanas están utilizando lo que llamamos un modelo de gestión híbrido. Es decir, las organizaciones introducen y adoptan prácticas de gestión modernas importadas de países desarrollados, pero utilizan enfoques culturales tradicionales en su implementación (Dávila y Elvira, 2005).
Varias empresas multinacionales también tienen éxito y, como lo muestra el informe de 2004 de América Economía sobre los mejores empleadores latinoamericanos: las multinacionales ocuparon casi todos los 25 primeros lugares. De manera similar, las multinacionales encabezaron la lista de los mejores empleadores en la Expansión de México. Así, por un lado, parece que existe un gran potencial para la gestión de operaciones a nivel mundial por parte del talento local.
Por otro lado, parece que las multinacionales han podido capitalizar el capital social para generar una ventaja competitiva no sólo para reclutar y retener empleados sino también para generar compromiso y un clima organizacional armonioso. Comprender cómo lo hacen las empresas es el tema de este número especial.
Nuestro objetivo como editores invitados es presentar investigaciones que iluminen cómo la cultura y otras instituciones sociales afectan las prácticas de gestión de recursos humanos (GRH) en América Latina. La investigación internacional privilegia la cultura como lente teórica para estudiar la gestión de recursos humanos.
Sin embargo, además del impacto de la cultura en los valores laborales, otros factores sociales afectan el comportamiento organizacional (Rousseau y Schalk, 2000). La cultura infunde significado a las instituciones creadas y desarrolladas por las sociedades, que a su vez gobiernan las prácticas organizativas.
Investigaciones anteriores han sentado las bases para el desarrollo de la teoría, proporcionando un análisis de la gestión de recursos humanos en América Latina a nivel regional y para países seleccionados, y resaltando el entorno histórico, económico, cultural e institucional en el que se desarrollan las prácticas de recursos humanos (Elvira y Dávila, 2005b)[1]. .
Una consideración clave es la cultura colectivista de América Latina, donde la familia y la comunidad, así como los gobiernos y las empresas, son instituciones de mercado cruciales. Comprender y resolver los desafíos de recursos humanos requiere utilizar un marco estratégico amplio de gestión de recursos humanos (SHRM) que considere las diversas partes interesadas e instituciones involucradas en las relaciones laborales, es decir, el contrato social (Kochan, 1999). Por lo tanto, un objetivo subyacente de este número especial fue desarrollar teorías de gestión de recursos humanos que abarquen estas instituciones.
Los estudios presentados en este número especial exploran cómo las empresas exitosas gestionan los recursos humanos en América Latina. Debido a que la investigación publicada es escasa hasta la fecha, los artículos proporcionan datos empíricos para avanzar en modelos teóricos de gestión de recursos humanos internacional. Abordar estas preguntas empíricamente requiere un diseño de investigación exploratoria. Por lo tanto, este número especial presenta siete estudios de caso en profundidad de empresas latinoamericanas, examinando las mejores prácticas con miras a identificar el contrato social.
¿Por qué publicar un número especial sobre la gestión de recursos humanos en América Latina cuando los temas especiales parecen estar bajo un creciente escrutinio académico (Conlon et al. , 2006; Mowday, 2006; Priem, 2006)? La mayoría de los números especiales nacen para mejorar la amplitud y la novedad de la investigación publicada, creando y difundiendo conocimiento (Olk y Griffith, 2004). Nuestro número editado no es una excepción. Un subproducto de este objetivo es mejorar la inclusión de los autores para los investigadores latinoamericanos (Conlon et al. , 2006). Además, Mowday (2006) sugiere que los temas especiales funcionan mejor cuando el dominio temático se define de manera amplia, como es el caso aquí.
Creemos que este número mostrará el trabajo de un área de investigación especializada pero central para los investigadores de gestión internacional y, por lo tanto, para los lectores del International Journal of Manpower , aumentando en última instancia el conocimiento y generando interés entre otros investigadores.
Además, al presentar nuevas investigaciones en nuevas áreas, confiamos en que los lectores encontrarán todos los estudios realmente interesantes, complejos y actuales, útiles para la investigación y la instrucción, así como para la aplicación de la práctica gerencial. Cada uno de los artículos de este número especial aborda preguntas novedosas. Todos ellos se basan en teorías bien establecidas, amplían aún más nuestro conocimiento conceptual y proporcionan datos valiosos de una gran variedad de empresas que operan en diferentes países y utilizan diversas prácticas de recursos humanos.
Los casos estudiados son representativos de cuestiones clave de gestión de recursos humanos en diferentes tipos de organizaciones, incluso si por diseño no pueden ser estadísticamente representativos. Si bien también se examinan los fracasos, la atención se centra en aprender qué funciona y por qué, en relación con los modelos culturales de gestión y trabajo.
Aunque las empresas estudiadas, los conceptos y prácticas de recursos humanos observados y el dominio de gestión representan una diversidad considerable, las conclusiones convergen en temas conceptuales clave e implicaciones para la práctica de gestión. Específicamente, los artículos apuntan a un estilo de gestión híbrido, donde las prácticas globales y locales se combinan idiosincrásicamente para adaptar las prácticas globales al entorno latinoamericano (Dávila y Elvira, 2005).
Además, los recursos humanos desempeñan un papel al unir los intereses de múltiples partes interesadas involucradas en los contratos laborales (Schuler y Jackson, 2005). Más allá del empleo, el contrato social en un entorno empresarial caracterizado por la inestabilidad económica e incluso la violencia implica que los directivos de RRHH acaben desarrollando habilidades, conocimientos y actitudes diferentes a las típicas de las prácticas rutinarias de RRHH en entornos estables (Elvira y Dávila, 2005b).
En esta línea, los artículos comienzan a explorar temas hasta ahora poco examinados en América Latina, como las actitudes ante el riesgo y las correspondientes prácticas de seguridad, así como cuestiones de e-HRM.
Reunimos a un equipo de investigadores locales e internacionales interesados en profundizar la comprensión de las prácticas de gestión de recursos humanos en América Latina. Al hacerlo, hemos experimentado lo que Dutton y Duckerick (2006) llaman la naturaleza relacional de la investigación que es interesante. Por “práctica relacional nos referimos a las formas hábiles de interrelacionarse que crean conexiones entre las personas” (2006, p. 21).
Este número especial ha facilitado la interacción con varios socios de investigación en diferentes etapas del proyecto, incluido el origen de algunas ideas conceptuales (presentaciones de la Academy of Management), redes de colegas unidas por los coeditores y obtenidas por los coautores, acceso a los datos. en todos los países y presentaciones en todos los continentes para su publicación en un foro internacional como el International Journal of Manpower .
A lo largo de todos los estudios de caso, observamos que RR.HH. de hecho juega un papel cada vez más estratégico en las empresas exitosas al manejar las demandas contextuales y de las partes interesadas para las empresas que operan en América Latina. Los dos primeros artículos se centran en el entorno empresarial en Colombia y Chile, y examinan las relaciones de las empresas con el medio ambiente y las partes interesadas externas para garantizar relaciones laborales de confianza que beneficien a los empleados y permitan la supervivencia de las empresas.
El siguiente conjunto de artículos aborda el análisis dentro de la empresa de los contratos psicológicos en juego en los procesos de cambio, los sistemas de evaluación del desempeño y las prácticas innovadoras como la seguridad y la e-HRM en varios países. El número especial cierra con un artículo sobre Celulosa Aracruz, un caso complejo que reúne temas de investigación, desde los grandes actores sociales (como inversionistas noruegos ambientalmente conscientes, ONG globales y comunidades nativas latinoamericanas), hasta la preocupación interna por los empleados de todas las empresas. jugar dentro de esta firma con sede en Brasil.
En el primer artículo, Veneta Andonova y Hernando Zuleta estudian cómo la débil exigibilidad de los derechos de propiedad afecta las prácticas de recursos humanos de una empresa que opera en un entorno empresarial hostil. “El efecto de la aplicación de la ley en las prácticas de recursos humanos: un estudio de caso en la Colombia rural”, propone que en entornos frágiles, las empresas privadas son la principal fuerza que protege las inversiones empresariales.
Las empresas compensan lo que los gobiernos centrales, que tienden a ser débiles en entornos institucionales débiles, no pueden proporcionar en términos de estabilidad y garantía de los derechos de propiedad. Su estudio en profundidad de la Hacienda Gavilanes, una finca colombiana, ilustra el efecto de la propiedad y otros incentivos sobre la seguridad y exigibilidad de los derechos de propiedad dentro de una situación de violencia continua y donde las instituciones gubernamentales para hacer cumplir la ley están ausentes.
Específicamente, los autores consideran el impacto de la participación en la propiedad, la participación en las ganancias, el intercambio de información y la participación en la toma de decisiones y la propiedad psicológica en el clima empresarial. Su relato detallado de cómo las prácticas de recursos humanos en esta finca colombiana contribuyen a estabilizar el entorno manejable para la empresa se asemeja a un escenario de “experimento natural”. Por lo tanto, el caso proporciona lecciones valiosas más allá de América Latina para otros países en desarrollo con gobiernos y entornos económicos igualmente frágiles.
El segundo artículo, “Premisas latentes de los contratos laborales: paternalismo y productividad, dos casos de la industria bancaria en Chile”, se centra en cómo las prácticas modernas de recursos humanos se ajustan a diferentes modelos de gestión paternalista. El paternalismo está muy extendido en América Latina y influye en las políticas de recursos humanos y las prácticas de gestión. Darío Rodríguez y René Ríos comparan dos bancos chilenos y concluyen que existen diferentes formas de paternalismo.
Estas formas se relacionan con diferentes contratos laborales que se basan en premisas distintas sobre las expectativas de los trabajadores y las organizaciones. Sin embargo, los autores encuentran evidencia de que mientras las políticas y prácticas de gestión de recursos humanos sean consistentes con las premisas culturales que subyacen a contratos laborales específicos, la productividad sigue. Dado que el paternalismo existe en las organizaciones latinoamericanas, reconocer su impacto en los contratos laborales debería ayudar a las organizaciones a comportarse de manera más realista hacia la fuerza laboral.
En el tercer artículo, Betania Tanure y Roberto González-Duarte se centran en “La gestión de personas en cambios radicales (M&A): la adopción de estrategias de gestión de recursos humanos intrínsecamente consistentes en las empresas brasileñas”. Los autores analizan cuándo y cómo la gestión de recursos humanos se convierte en un agente más activo y desempeña un papel estratégico en las fusiones y adquisiciones (M&A).
Su estudio de caso sigue a dos adquisiciones separadas por parte de ABN AMRO. Este banco holandés adquirió primero uno de los mayores bancos brasileños y, posteriormente, la filial brasileña de un banco italiano. En ambas adquisiciones, la integración exitosa del banco adquirido estuvo relacionada con la coherencia entre tres factores: el motivo de la adquisición; la estrategia de integración y las políticas de gestión de recursos humanos adoptadas.
HRM se convirtió en un socio estratégico en el cambio a través de su participación tanto en el período de negociación como en la fase de integración. Además, en ambas adquisiciones RRHH jugó un papel clave en la preservación del valor del banco adquirido, es decir, en la transferencia de capacidades estratégicas y aprendizaje organizacional. Por lo tanto, en este caso los gerentes de recursos humanos asumieron un papel activo y estratégico en las fusiones y adquisiciones al contribuir explícitamente al desempeño de la organización.
Además, el éxito en el proceso de cambio se basó en la coherencia entre el discurso del CEO y los procesos de cambio. Estos hallazgos respaldan conclusiones similares sobre la coherencia entre los valores de liderazgo y la gestión de personas en el caso chileno del primer artículo.
Después de estos tres estudios sobre estrategias de recursos humanos a nivel empresarial, los siguientes tres artículos se centran en prácticas específicas de recursos humanos, incluida la gestión del desempeño, la e-HRM y la gestión de la seguridad de riesgos. En “Contratos psicológicos y gestión del desempeño en México” analizamos cómo los cambios contextuales del mercado han requerido adaptaciones en la gestión del trabajo y del desempeño.
Utilizamos la lente conceptual de los contratos psicológicos para iluminar cómo las prácticas de recursos humanos pueden contribuir a la eficacia de la gestión de las relaciones laborales. Nuestra investigación exploratoria busca comprender cómo los gerentes y empleados perciben sus derechos y responsabilidades hacia los empleadores en el contexto de la evaluación del desempeño. Estas percepciones dependen del contrato social mexicano en el que está inserta la relación laboral.
Los resultados se basan en entrevistas de grupos focales en tres empresas diferentes. Descubrimos que el compromiso con la evaluación y mejora del desempeño depende de qué tan bien el sistema de evaluación importado de otras culturas coincide con la comprensión de los trabajadores de su contrato psicológico, que se basa en expectativas culturales. Curiosamente, las entrevistas de retroalimentación emergen como el espacio social donde gerentes y subordinados organizan intercambios y compromisos mediante el desarrollo de compromisos emocionales.
Estos hallazgos ilustran la interacción entre los modelos estructurales y mentales de empleo, a medida que los individuos luchan por gestionar sistemas burocráticos importados que contradicen sus valores culturales de trabajo. A un nivel más macro, las entrevistas resaltaron el vínculo entre la gestión del desempeño de una empresa y la situación financiera del país: frecuentemente los resultados de la evaluación del desempeño siguen la economía del país. Tanto los investigadores como los profesionales se beneficiarán al considerar la gestión del desempeño en el contexto social y de mercado más amplio en el que operan las empresas.
El siguiente artículo aborda una dimensión de la cultura importante, aunque poco estudiada: las actitudes ante el riesgo y sus correspondientes prácticas de seguridad en trabajos de alto riesgo. En “Riesgo, seguridad y cultura en Brasil y Argentina: el caso de TransInc Corporation”, Lorena R. Pérez-Floriano y Jorge A. González exploran los comportamientos y actitudes relacionados con la seguridad y encuentran importantes diferencias individuales, institucionales y culturales que Se relacionan con el riesgo y la seguridad en las organizaciones.
El caso describe una empresa multinacional que ha implementado con éxito un sistema de gestión de riesgos en América del Sur. Los hallazgos sugieren que los factores culturales moldean la forma en que las personas interpretan el significado de peligro y riesgo en el trabajo, desafiando la suposición de que los métodos de capacitación en seguridad se pueden aplicar a través de fronteras ignorando las diferencias culturales.
Además, los autores cuestionan la premisa de que los factores institucionales y culturales en un área urbana pueden aplicarse a otra área urbana incluso dentro de un país específico. Estos hallazgos podrían ayudar a los gerentes de recursos humanos a delinear pasos para adaptar las prácticas de capacitación, especialmente en países tan grandes y diversos como los que existen en América del Sur.
En el sexto artículo, Olivas-Luján, Ramírez y Zapata-Cantú se centran en cómo la tecnología y específicamente las prácticas de e-HRM pueden ayudar a las estrategias de las empresas que buscan una ventaja competitiva. Su estudio de caso examina cómo cuatro de las empresas mexicanas más competitivas a nivel internacional están implementando su estrategia de e-HRM y considera las idiosincrasias locales de cada caso.
Basándose en la literatura emergente sobre e-HRM, los autores encuentran una creciente aceptación y adaptación de e-HRM en México, y describen las “mejores prácticas” autoseleccionadas por las empresas en el uso de tecnologías de recursos humanos de información y comunicación. Las tareas administrativas, como aprobar aumentos salariales, organizar la formación y comprobar los derechos de vacaciones, pueden ser delegadas desde la gestión de recursos humanos a los propios empleados (o a sus supervisores) mediante procesos mediados por tecnología.
Los autores no encuentran mucha convergencia en la aplicación de e-HRM entre empresas. Pero descubren que la importancia de las relaciones sociales, el respeto por la autoridad y un contrato psicológico cambiante brilla a través de la implementación de e-HRM por parte de las distintas empresas.
Este número especial cierra con un caso que todavía está en el centro de una controversia que evoluciona a medida que la revista comienza a imprimirse. En “Aracruz Cellulose: ícono de las mejores prácticas pero aún en riesgo”, Asbjorn Osland y Joyce Osland estudian una empresa galardonada conocida por sus mejores prácticas en gestión y sostenibilidad que, sin embargo, se enfrenta al desafío de una polémica disputa por tierras con comunidades indígenas y numerosas partes interesadas.
Guiado por la literatura sobre sostenibilidad, teoría de las partes interesadas y dificultades de tenencia de la tierra en América Latina, este caso utiliza fuentes de datos secundarias. Las culturas globales se cruzan en una situación compleja que involucra a Aracruz Celulose SA, una empresa de celulosa brasileña fundada por un noruego, que posee títulos legales sobre tierras reclamadas por comunidades indígenas. La empresa necesita responder a otras partes interesadas con perspectivas contradictorias: organizaciones no gubernamentales locales e internacionales, varias entidades gubernamentales de Brasil y Noruega, el Banco Mundial e inversores.
Como en el primer caso presentado en este número especial, los derechos de propiedad parecen clave para sostener el desarrollo empresarial y empresarial en América Latina. Aracruz corre el riesgo de perder tierras y activos, reputación e inversionistas. Al final, el uso extensivo de “mejores prácticas de gestión de recursos humanos” por parte de empresas como Aracruz no garantiza la protección contra riesgos relacionados con dilemas sociales más amplios y la participación de intereses importantes de partes interesadas globales y aparentemente no relacionadas.
Suponemos que las empresas de otros países en desarrollo podrían enfrentar situaciones similares y, por lo tanto, podrían beneficiarse de este enfoque de partes interesadas, utilizando habilidades políticas para reunir a las partes para encontrar una solución viable a nivel de toda la sociedad.
Una pregunta importante que resulta trascendente para futuras investigaciones es en qué medida las empresas individuales son responsables de problemas generalizados que involucran causas sociales profundas, como una severa desigualdad económica.
Las conclusiones de estos artículos contribuyen a comprender las “mejores prácticas” y enfatizan la necesidad de contextualizar la investigación en GRH. Específicamente, la eficacia de la gestión de recursos humanos parece estar íntimamente arraigada en las relaciones laborales y el contrato social relacionado propiamente dicho de América Latina. Por lo tanto, factores sociales y estructurales, como la inestabilidad financiera de las economías en transición, las cuestiones de derechos de propiedad y las normas contractuales laborales, determinan el nivel de confianza y la eficacia resultante de las prácticas de recursos humanos.
La investigación en este número especial proporciona evidencia empírica de que la teoría y la práctica que abordan las prácticas de recursos humanos deben reflexionar sobre el profundo humanismo que subyace a los contratos sociales latinoamericanos. Esta visión centrada en la persona de la gestión de recursos humanos enfrenta una presión cada vez mayor por parte de la visión centrada en el desempeño predominante en las empresas globales, como se refleja en las prácticas importadas.
Los artículos que siguen presentan estudios de casos novedosos y profundos sobre cómo las empresas latinoamericanas exitosas abordan estas aparentes paradojas en sus prácticas de recursos humanos. Dado el papel de los factores sociales, la SHRM podría contribuir adoptando algo más que una postura financiera que se ocupe de múltiples partes interesadas. Una comprensión estrecha de los recursos humanos centrada exclusivamente en la competitividad empresarial y los resultados financieros tiene una eficacia limitada.
La investigación de recursos humanos y el campo de los recursos humanos pueden adoptar una perspectiva más amplia que trabaje con todas las partes involucradas en la relación laboral y las instituciones que la gobiernan. Entonces, RR.HH. se convertiría en un actor estratégico central no sólo a nivel empresarial sino también a nivel político y social. En cambio, la teoría organizacional centrada en el contrato social ayudaría a RR.HH. al considerar los problemas a nivel social y la relación laboral (Clegg, 2006; Kochan, 1999).
En el contexto de América Latina, parece que RRHH no puede lograr hacer frente a esos problemas de empleo aplicando universalmente prácticas de RRHH dentro de las empresas; debe trabajar para aplicar prácticas culturalmente apropiadas y reducir los desafíos sociales que enfrentan las organizaciones.
Autores de este artículo: Anabella Dávila y Marta M Elvira
Nota 1. Aunque cada país latinoamericano tiene su cultura idiosincrásica, los puntos en común en la historia de la mayoría de los países conducen a una serie de características culturalmente compartidas. Creemos que esto es bastante único entre las regiones del mundo.
Referencias
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