En una encuesta de Recompensas Estratégicas realizada a varias empresas y trabajadores de las mismas en Estados Unidos se llego a varias conclusiones sobre el tema de retención de personal.
Las empresas se han vuelto más agresivas en cuanto a la reducción de costos. Si bien han tratado de evitar reducir sus inversiones en recursos humanos, la continua incertidumbre económica los ha obligado a pasar de la contención de costos a la reducción de costos.
Los tipos de medidas de reducción de costos que toman las empresas varían según su desempeño financiero. Con pocas excepciones, es más probable que las empresas de bajo rendimiento implementen una serie de medidas de reducción de costos. Por ejemplo, es mucho más probable que las empresas con un desempeño deficiente reduzcan su personal, eliminen o reduzcan drásticamente las bonificaciones y reduzcan los presupuestos de aumento salarial.
Atracción y retención
Las empresas continúan teniendo dificultades para atraer y retener empleados con habilidades críticas, aunque el desafío no es tan grande ahora como lo ha sido durante los últimos dos años.
La brecha entre los empleados con habilidades críticas y no críticas permanece, teniendo al menos una dificultad moderada para retener a los empleados con habilidades críticas o calificados en comparación con los empleados con habilidades no críticas..
Aumenta el mérito
Las empresas proyectan un crecimiento en sus presupuestos de aumento por mérito. Una explicación es que, después de varios ciclos de aumentos salariales conservadores, las empresas creen que necesitan hacer ajustes más significativos a los salarios o arriesgar problemas de atracción y retención.
¿Qué impulsa a los empleados con el mejor rendimiento?
Tanto los empleadores como los empleados con mejor desempeño están de acuerdo en que los incentivos anuales son programas poderosos. Los empleados con mejor desempeño consideran que los incentivos anuales son más efectivos que el salario base o los incentivos a largo plazo basados en acciones en cinco áreas clave: motivar a los empleados para que mejoren el desempeño financiero de sus empresas; alinear los objetivos de los empleados con los del negocio; alinear las acciones de los empleados con la cultura de la empresa; hacer de la empresa un lugar atractivo para trabajar; y centrar la atención en el control de costos.
Si una empresa enfrenta dificultades financieras y necesita recortar costos, pero no quiere alienar a sus mejores empleados, ¿Qué debería eliminar primero? Como reflejo de la disminución de las percepciones del valor en una economía débil, los empleados con mejor desempeño dicen que preferirían perder primero sus recompensas basadas en acciones. Mientras que otros optarían primero por renunciar a las habilidades y las oportunidades de desarrollo profesional.
¿Por qué se van los de mejor desempeño?
(Principales razones en orden de clasificación)
- Insatisfacción con el salario
- Insatisfacción con la dirección
- Oportunidades de promoción inadecuadas
- Oportunidades inadecuadas para desarrollar habilidades
- Conflicto con gerentes (empate)
- Incómodo con el ambiente de trabajo (empate)
Recompensas totales
Los hallazgos muestran que es importante considerar múltiples vehículos de recompensa en una estrategia de recompensa total para obtener la combinación óptima de recompensas para lograr la alineación con las estrategias comerciales y proporcionar valor a los empleados al costo correcto. Por lo tanto, al considerar qué programas de recompensas implementar, las empresas deben considerar y equilibrar lo siguiente, ya que la combinación óptima incluye recompensas tanto monetarias como no monetarias.
A. Recompensas monetarias
De manera similar a la efectividad de los incentivos anuales, los participantes de la encuesta consideran que los incentivos grupales son la mejor recompensa monetaria en todos los ámbitos por lograr la alineación y la gestión de costos. El pago personalizado es significativo para los empleados, pero pocas empresas lo ofrecen. Las opciones sobre acciones ocuparon el segundo lugar en términos de gestión de costos
B. Recompensas no monetarias
Cuando se trata de recompensas no monetarias y beneficios de jubilación, existe cierta superposición entre las recompensas que los empleados valoran y las que fomentan la alineación y ayudan a administrar los costos. Los horarios de trabajo flexibles, las oportunidades de avance y la personalización del trabajo son efectivos en las tres áreas, por lo que cada una de ellas es especialmente importante para las empresas de menor rendimiento.
Personalización de recompensas
Las empresas de alto rendimiento pueden personalizar las recompensas con más frecuencia que las empresas de bajo rendimiento, pero ambos grupos están perdiendo importantes oportunidades de personalización.
Las empresas de alto rendimiento también tienen muchas más probabilidades de ofrecer un salario variable más alto para los empleados con habilidades críticas, la administración y los de alto desempeño. Si bien el número de empresas que personalizan las recompensas sigue siendo muy bajo entre todas las empresas, las empresas de alto rendimiento están haciendo más distinciones salariales basadas en el rendimiento en comparación con las empresas de bajo rendimiento.
Medidas de desempeño
Tanto las empresas de alto rendimiento como las de bajo rendimiento informan que utilizan los mismos tipos de medidas para determinar la concesión de incentivos a corto y largo plazo. Las cuatro medidas más prevalentes empleadas son los ingresos, el crecimiento de las ventas, los ingresos operativos y la gestión por objetivos. La alta prevalencia de estas cuatro medidas indica que la mayoría de las empresas intentan lograr un equilibrio entre los ingresos y las ganancias al establecer los niveles de bonificación.
Conclusión
Las empresas con mejor desempeño no solo tienen programas de capital humano más o mejor financiados. En cambio, tienen carteras y estrategias de capital humano diferentes a las de las empresas de bajo rendimiento. Los de alto desempeño tienden a utilizar ciertas estrategias de recompensas, como incentivos anuales y grupales, personalización y globalización, que están diseñadas para optimizar los resultados de desempeño frente al dinero gastado. Además, no usan, ni usan de manera muy diferente, otras estrategias, como ajustar las metas y métricas de desempeño de incentivos a corto plazo en respuesta a la incertidumbre económica. Parece haber una recompensa, ya que también informan programas de incentivos a corto plazo mucho más efectivos.
Mejoras Practicas Empresariales para retención
Las mejores prácticas específicas incluyen:
- Centrar las reducciones de personal en puestos de habilidades no críticas
- Reclutar y retener empleados con habilidades críticas para posicionar mejor la cartera de capital humano para mejorar el entorno empresarial
- Fortalecimiento de los incentivos anuales para mejorar la línea de visión y diferenciar la remuneración en función del desempeño
- Responder a los cambios contables e impositivos para ajustar las carteras de recompensas totales para lograr niveles más altos de efectividad
- Alineación global de los programas de recompensas totales para un apoyo constante de la estrategia comercial
Personalización de programas de recompensas para capitalizar las preferencias demográficas
Para ayudar a sus empresas a utilizar las inversiones en capital humano para mejorar los resultados financieros, los ejecutivos de RR.HH. deben comparar sus prácticas de recompensas con las de las empresas con mejor desempeño. Esto puede significar adoptar nuevas estrategias de recompensas y eliminar otras, pero al implementar las prácticas correctas que dirigen las recompensas correctas a las personas adecuadas, las organizaciones pueden posicionarse para competir a largo plazo.
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