La primera parte se encuentra aquí:
Capacitar a gerentes, evaluadores, evaluadores y entrenadores
Cada uno de los pasos anteriores contribuye a educar a todos los empleados sobre el propósito, el contenido y el proceso de evaluación de 360 grados. También debe asegurarse de que las personas estén debidamente capacitadas. Mientras más preparadas estén las personas para cumplir con sus roles, más exitoso será este proceso.
La formación de los directores, en todos los niveles, incluye la comprensión de su papel en este proceso. Necesitan ser solidarios. Deben estar preparados para reunirse con sus subordinados directos para discutir los resultados de las evaluaciones. Deben participar activamente en la provisión de tutoría y coaching, los recursos y el tiempo necesarios para la capacitación, las oportunidades para capitalizar las fortalezas identificadas y eliminar o reducir las barreras organizacionales que obstaculizan el desempeño superior.
Los evaluadores deben saber por qué están completando los instrumentos de retroalimentación, cómo hacerlo correctamente el inventario y por qué se necesita su retroalimentación honesta. También deben estar seguros de que sus respuestas individuales (identidad) permanecerán confidenciales. Por supuesto, las respuestas del jefe del evaluado no serán confidenciales porque generalmente solo hay una persona en esta categoría.
Las personas que reciben la evaluación deben comprender que serán responsables del desarrollo de un plan de acción y del seguimiento del plan. Se les debe informar que las evaluaciones identificarán tanto los puntos fuertes como los puntos débiles. La capacitación y el entrenamiento estarán disponibles según sea necesario. También serán responsables de reunirse con su respectivo gerente para discutir sus informes y llegar a un acuerdo sobre sus planes de desarrollo. Luego, esos planes deben discutirse con sus subordinados directos y otros que puedan haber completado inventarios.
Los coaches suelen ser personas de recursos humanos, formación o desarrollo organizacional. Algunas organizaciones también capacitan a sus compañeros y otras para que sean coach. Es importante que los seleccionados para ser entrenadores sean competentes. Necesitan que se les enseñen buenas habilidades de coaching. Deben ser oyentes activos.
Por encima de todo, los coach deben respetar la privacidad de cada persona y la confidencialidad de los informes y la información discutida durante las sesiones de entrenamiento.
Seleccionar evaluadores
Seleccionar a quienes completarán las evaluaciones es un proceso que no debe tomarse a la ligera. En el caso de una encuesta de gestión, es ideal ofrecer a todos los subordinados directos la oportunidad de completar la evaluación. En algunos casos en los que el rango de control de una persona incluye 20, 30 o más subordinados directos, el costo de incluir a todas las personas se vuelve prohibitivo. En estos casos, la recomendación es incluir un mínimo de cuatro personas o el veinticinco por ciento de los posibles dependientes, lo que sea mayor. Cuanto mayor sea el porcentaje, más probable es que los datos reflejen una imagen precisa del evaluado.
Hace unos años, 54 personas, que eran miembros de 13 grupos de empleo diferentes, completaron evaluaciones sobre un gerente. El gerente dijo: "Influyo en todas esas personas y quiero y necesito comentarios de todos ellos".
Curiosamente, las 54 personas devolvieron sus inventarios sin ningún tipo de insinuación. ¿Fueron brillantes los resultados en todos los casos? No. Sin embargo, ayudaron a identificar áreas en las que el gerente necesitaba poner más énfasis.
Existen diferentes métodos para seleccionar evaluadores. Primero, un consejo. No incluya a alguien que haya sido disciplinado recientemente o que esté a punto de ser despedido. Es probable que sus respuestas sesguen los datos y diluyan la utilidad del informe.
Cuando haya varios posibles evaluadores y desee recibir comentarios de seis a ocho personas, pídale al gerente objetivo que envíe los nombres de diez personas a su gerente. El gerente revisa la lista, elimina los nombres de las personas que se cree que están sesgadas y distribuye las encuestas a las personas restantes.
Lo mismo es válido para las encuestas de personal de ventas en las que se selecciona a los clientes. Debido a que la tasa de respuestas de los evaluadores externos tiende a ser más baja, distribuya el doble de inventarios de los que le gustaría que se devolvieran.
Por ejemplo, en Skill Corporation, ahora SB Power Tool Company, las encuestas se enviaron por correo a quince clientes, por vendedor, en cada una de las dos categorías. El proceso estuvo tan bien gestionado que el 64% de los clientes devolvieron las encuestas, a pesar de la ausencia de incentivos.
Antes de enviar las encuestas por correo, el personal de ventas se puso en contacto con cada cliente, les informó sobre la naturaleza de la encuesta y les pidió que la completaran una vez recibida. Las encuestas se enviaron por correo en sobres de la empresa junto con una carta personalizada del Vicepresidente de Ventas al cliente.
A los clientes se les dio un plazo específico para devolver las encuestas. También se incluyó un sobre con franqueo pagado dirigido al centro de procesamiento externo. El lunes siguiente a la fecha límite, se informó a cada vendedor cuántas encuestas se habían devuelto. Debido a que las encuestas eran anónimas, el personal de ventas se puso en contacto con cada cliente y les pidió su cooperación para devolver las encuestas completadas.
Otro método es pedir voluntarios. Se produce un problema cuando pocas personas o ninguna se ofrecen como voluntarias. No se recomienda este método.
Una tercera opción implica la selección aleatoria de participantes. Una división de Eaton Corporation utilizó ese proceso. Se importo los nombres de todos los empleados a un programa informático especial. Los datos importados incluían departamentos, relaciones de informes, nombres de empleados, entre otros datos para clasificar. El programa generó aleatoriamente los nombres de los evaluadores, cartas de presentación impresas, etiquetas para encuestas y etiquetas para sobres de correo. Cada evaluador también recibió un sobre con la dirección y franqueo pagado para devolver las encuestas para que sean calificadas.
Implementar el proceso
Hay problemas logísticos que no se han abordado, pero, en términos generales, ahora debería estar listo para implementar el proceso. Esto incluye ordenar, etiquetar y distribuir las encuestas. Las encuestas devueltas deben organizarse y puntuarse. Haga un seguimiento de las personas que tengan una tasa de rendimiento inferior a la aceptable.
Proporcionar comentarios
Hay muchas formas de proporcionar retroalimentación al evaluado. El enfoque más ideal es que un coach se reúna uno a uno con cada evaluado para discutir sus comentarios y sus respuestas a los comentarios. Los coach deben ayudar a cada persona a evitar poner excusas o encontrar culpas. Los coach deben ayudar a las personas a desarrollar un plan de acción inicial, que se discutirá con el gerente de la persona. La sensibilidad y la confidencialidad son cuestiones importantes.
Los coach también pueden necesitar trabajar junto con individuos específicos y sus gerentes para finalizar los planes de acción y priorizar las necesidades de desarrollo. Se deben dar planes de desarrollo y listas de prioridades a Recursos Humanos y / o Capacitación para que se puedan priorizar e iniciar las necesidades de capacitación.
Seguimiento de cambios a lo largo del tiempo
La retroalimentación de 360 grados es parte del proceso de desarrollar empleados y mejorar la efectividad de la organización. Ayuda a identificar las fortalezas que pueden estar infrautilizadas, así como los puntos débiles o debilidades que necesitan fortalecerse. También ofrece la oportunidad de evaluar la eficacia de la formación y otras iniciativas de cambio.
Realizar reevaluaciones cada uno o dos años le permite medir objetivamente el cambio, tanto positivo como negativo. Es una manera maravillosa de comunicar claramente que la organización se toma en serio el desarrollo de las personas y que los empleados serán responsables de su desarrollo.
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