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El Proceso de Evaluación de Desempeño 360° Parte 1



Este articulo aborda las ideas en torno a la planificación e implementación de un proceso de evaluación y retroalimentación de 360 ​​grados que se centra en el desarrollo, la comunicación, la confianza, la apertura y un compromiso a largo plazo. Los temas cubiertos incluyen:

  • Formar un comité de proceso
  • Aclarar el propósito del proceso
  • Asegurar el apoyo de la alta gerencia
  • Estar preparado para dar seguimiento después de las evaluaciones
  • Identificación de competencias básicas
  • Selección de instrumentos de evaluación
  • Capacitar a gerentes, evaluadores, y entrenadores
  • Selección de evaluadores
  • Implementación del proceso
  • Proporcionar comentarios
  • Planificación de acciones
  • Seguir adelante
  • Seguimiento de cambios a lo largo del tiempo.


A continuación se desarrollara cada uno:


Formar comité de proceso

El primer paso para desarrollar un proceso de evaluación de varios evaluadores es formar un comité del proceso. El nombre del comité no es tan importante como su membresía. Sin embargo, es importante pensar en el mensaje que se comunica al seleccionar un nombre o al indicar el propósito inicial del comité. Idealmente, el comité debería incluir al menos una persona creíble y respetada del nivel gerencial superior que esté dispuesta a ser el patrocinador y defensor de este proceso. Si nadie está dispuesto a hacerlo, es posible que desee reconsiderar si su empresa está lista para un proceso de evaluación y retroalimentación de 360 ​​grados.


Emprender el establecimiento de un proceso de evaluación de varios evaluadores requiere el compromiso de recursos que deben ser aprobados por el equipo de alta dirección. Este no es un programa ni una solución rápida. Si eso es lo que la gente quiere, no vaya más lejos. La alta dirección debe comprometerse a un mínimo de cinco años. Algunas empresas, como Weyerhaeuser, han estado afinando sus procesos durante más de diez años. Están comprometidos con un proceso de calidad.


Además, el comité debe incluir representantes de recursos humanos, capacitación o desarrollo organizacional, y representantes de las unidades de negociación si el proceso afectará a sus miembros directa o indirectamente. Es mejor invitarlos al principio y decidir que su participación no es crítica, que descubrir que crean barreras más tarde porque malinterpretan sus intenciones.


Aclarar el propósito

El Comité de Procesos necesita desarrollar una declaración clara que describa el propósito del proceso de múltiples evaluadores. Esta información debe comunicarse a todos los empleados. Es importante que el propósito principal incluya el compromiso de desarrollar a los trabajadores.


Algunas empresas desean utilizar evaluaciones de varios evaluadores para sus evaluaciones de desempeño, junto con la ayuda para tomar decisiones sobre salarios y ascensos. Se le anima a no hacer eso, al menos no durante los primeros años. Los niveles de miedo y ansiedad se elevarán una vez que anuncie este proceso. La confianza puede convertirse en un problema. Estos sentimientos pueden durar hasta un año o más para algunas personas. Incluso los trabajadores destacados se pondrán algo ansiosos, a pesar de lo que digan. Esto es algo nuevo y siempre hay un miedo asociado con adentrarse a tierras desconocidas. No obstante, algunas personas están justificadas en sus sentimientos.


Sea consciente de las actividades que se llevan a cabo detrás de escena y que tienen la intención de socavar este proceso. Aborde el comportamiento de inmediato, sin embargo, hágalo de manera positiva. Trate de identificar las percepciones y preocupaciones de las personas. Aclare las percepciones erróneas o los malentendidos. Utilice estas situaciones como oportunidades para promover el valor y los beneficios del proceso. Asegúrele a la gente que esto no será una caza de brujas.


Hay otro tema importante a considerar al desarrollar su declaración de propósito. No utilice su proceso de evaluación y retroalimentación de múltiples evaluadores para identificar las razones para despedir a un empleado o para reducir el personal. En realidad, si está anticipando una reducción, no inicie este proceso hasta después de que se hayan realizado los cambios. Si tiene empleados que deberían ser despedidos porque no responden al entrenamiento y / o capacitación, tome esas decisiones en función de la información que tenga sobre su desempeño (o falta del mismo).


Asegurar apoyo en la parte superior

Si tiene uno o más altos directivos que son patrocinadores y campeones, es más probable que tenga un proceso que tenga éxito. Los egos pueden ser muy frágiles, incluso en la cima. Si alguien se siente amenazado por el proceso, por cualquier motivo, puede socavar el proceso y tener efectos profundos en los esfuerzos futuros para desarrollar a los empleados. El tamaño de la empresa, la edad, el género y la experiencia de los gerentes no parecen marcar la diferencia. Necesita planificar lo inesperado. Cuanto más apoyo tenga en la parte superior de la organización, es menos probable que el proceso falle.


A medida que obtenga el apoyo de la alta dirección, asegúrese de que existe el compromiso de seguir adelante con la capacitación, el coaching y otros esfuerzos de desarrollo. Como parte de su plan, asegúrese de que haya apoyo para una reevaluación uno o dos años después de la primera evaluación. A pesar de lo que algunas personas puedan decir, hay poco o ningún valor en realizar reevaluaciones en menos tiempo. Idealmente, el proceso es más manejable y tiene la mayor utilidad si realiza reevaluaciones cada dieciocho a veinticuatro meses.


Esté preparado para hacer un seguimiento

Uno de los mayores errores que cometen las empresas al iniciar un proceso de evaluación de varios evaluadores es no prepararse para el seguimiento después de las evaluaciones y respaldar las necesidades de capacitación de los empleados. La capacitación no es la única solución para las áreas de debilidad identificadas, sin embargo, es una que necesita ser pensada y presupuestada.


Dependiendo de la cantidad de competencias medidas, es posible que deba priorizar las mayores necesidades después de que se analicen los datos. Dependiendo de la disponibilidad de recursos, incluido el dinero, el tiempo, el personal y las instalaciones, es posible que pueda responder a una parte de las necesidades durante el primer año. Es más importante hacer un excelente trabajo para facilitar el aprendizaje y el desarrollo de los empleados en unas pocas áreas que ser moderadamente efectivo en todas las áreas.


Es importante que su plan incluya oportunidades para que los empleados reciban capacitación y entrenamiento en desempeño, que exista responsabilidad en toda la organización y que se realice una reevaluación uno o dos años después. Las reevaluaciones le permiten medir los cambios en el comportamiento, así como la efectividad del entrenamiento. Las reevaluaciones también le permiten identificar y realizar un seguimiento de los problemas organizacionales que impactan el cambio de manera tanto positiva como negativa.


Identificar las competencias básicas

Es importante tener un propósito y un apoyo claros para este proceso. Ahora necesita crear el proceso que mejor se adapte a sus necesidades. Necesita identificar las competencias que son necesarias para el éxito en áreas específicas. Debe considerar cada grupo de evaluación por separado. Algunos ejemplos son los gerentes (nivel superior, medio, primer nivel), pares, equipos y personal de ventas de campo.


Es posible que el Comité de Procesos desee identificar las competencias básicas o tal vez desee formar grupos de enfoque de empleados para ayudar con este proceso. Los grupos focales de empleados son una manera maravillosa de aumentar la participación de más empleados. A medida que más y más empleados se convierten en participantes activos, generalmente se convierten en embajadores del proceso.


Solicite voluntarios para los grupos focales. Asegúrese de tener varios representantes de cada nivel de la organización (ejecutivo, medio y primer nivel) y de que cada área funcional principal esté representada. Querrá incluir a más personas si decide desarrollar el instrumento de evaluación internamente en lugar de comprar un instrumento estándar. A continuación se comparte más información sobre el diseño de encuestas internamente.


Después de identificar las competencias centrales, vea si se agrupan en un modelo que las personas recuerden fácilmente, que las interrelaciones son aparentes y lógicas y que los resultados serán utilizables. Cuando se trata de la evaluación de competencias, la mayoría de la gente quiere y necesita la medición de comportamientos que puedan operacionalizarse. Muchos inventarios contienen grandes categorías y preguntas interesantes, sin embargo, carecen severamente de la claridad necesaria para ser operacionalizados. La utilidad del proceso de evaluación aumenta cuando las personas pueden hacer transiciones directas de las preguntas a las decisiones sobre su comportamiento, es decir, en qué está cumpliendo con las expectativas de los demás y en qué necesita cambiar.


Seleccione un instrumento de evaluación

Básicamente, hay dos opciones disponibles para seleccionar un instrumento de evaluación, 1) un inventario estándar producido comercialmente, o 2) desarrollar un inventario personalizado. Tener competencias claramente definidas ayuda a la hora de buscar un inventario estándar.


1) Inventario Estándar de Evaluación de Desempeño de 360°

Algunos de los beneficios de seleccionar un inventario estándar incluyen:

  • Disponibilidad
  • Validez y fiabilidad
  • Un historial probado con otros usuarios
  • Capacitación para usuarios
  • Software de puntuación que ya está desarrollado
  • Software de puntuación que se puede licenciar para que los informes se puedan producir internamente, lo que reduce los costos.
  • Material de apoyo ya desarrollado
  • Soporte externo de una empresa con experiencia y reputación


También existen desventajas al elegir una evaluación producida comercialmente. Algunas personas cometen el error de elegir un inventario basándose en la delicadeza del empaque o el tamaño de la empresa y no evalúan de cerca la utilidad del instrumento y los informes antes de tomar una decisión de compra.


Algunas empresas proporcionan inventarios que miden competencias bastante limitadas y, por supuesto, solo aquellas competencias para las que también proporcionan módulos de capacitación. Esto no es malo; solo necesita ser consciente de estas posibles limitaciones. Muchas empresas de formación no son empresas de evaluación eficaces y viceversa.


Un inventario estándar puede no coincidir exactamente con sus necesidades. En otras palabras, es posible que el inventario no mida las competencias que ha identificado como importantes. Sin embargo, algunas empresas están dispuestas a trabajar con usted para desarrollar una versión modificada de su inventario estándar. A menudo, esto se puede hacer por una tarifa nominal. Por otro lado, algunas empresas no están dispuestas a ajustar sus encuestas ni a permitirle licenciar su software de puntuación.


Además, los costos varían significativamente entre los proveedores de servicios. Caro no significa mejor. En términos generales, el costo promedio de las encuestas e informes completos de varios evaluadores oscila entre $ 125 y $ 175 por gerente, equipo o vendedor objetivo. Los costos se pueden reducir si administra y califica los inventarios internamente, o si usa su intranet para administrar las evaluaciones.


2) Desarrollar un Inventario de Evaluación de 360° Personalizado

Si elige desarrollar un inventario de múltiples evaluadores internamente, puede usar o expandir los grupos focales que ya existen. Al elegir esta ruta, puede iniciar esta parte del proceso antes de identificar las categorías de competencias. En su lugar, cada grupo de enfoque realiza una lluvia de ideas de una lista de comportamientos que creen que son importantes para el éxito como parte de cada grupo de evaluación, por ejemplo, gerentes, equipos, personal de ventas de campo y pares mencionados anteriormente.


Agrupe los comportamientos de acuerdo con temas comunes, por ejemplo, comunicación, planificación, trabajo en equipo, etc. El Comité de Procesos, posiblemente con la ayuda de un consultor externo, debe desarrollar de siete a diez preguntas para cada tema o categoría. Cada pregunta debe describir un solo comportamiento. Las preguntas compuestas conducen a resultados poco fiables.


Este proceso no es fácil ni rápido. Sin embargo, el tiempo que dedique al principio puede evitar un problema importante más adelante.


  • Presente la lista de preguntas a los grupos focales para su revisión, aclaración y modificación. Pida a los miembros del grupo de enfoque que seleccionen individualmente las tres preguntas principales para cada categoría. Identifique las cinco o seis preguntas que reciben las calificaciones más altas para cada categoría. Estas deben ser las preguntas que incluya en su encuesta.

  • Elija una escala de calificación. Las escalas de cinco a siete puntos suelen ser eficaces. Generalmente, una escala que exceda los siete puntos no agrega valor y menos de cinco puntos no ofrece una diferenciación adecuada entre los valores.
  • Pruebe la encuesta sobre el terreno y realice un análisis estadístico de los resultados. Elimine cualquier pregunta que se demuestre que no es confiable. Durante el uso general, continúe monitoreando y evaluando la confiabilidad y validez de la encuesta hasta que esté seguro de que los datos son sólidos.
  • También debe decidir si se solicitarán o no comentarios por escrito. La investigación del Dr. David Antonioni, de la Universidad de Wisconsin-Madison, sugiere que los evaluados quieren comentarios descriptivos por escrito de los evaluadores. Nuestra investigación y experiencia muestran que incluir comentarios escritos puede conducir a la desaparición del proceso de encuesta. Los evaluadores a menudo temen ser identificados por sus comentarios escritos. También hay una mayor tendencia de los evaluadores a inflar sus calificaciones, una conclusión respaldada por la investigación del Dr. Antonioni.


La experiencia ha demostrado que los evaluadores pueden utilizar un lenguaje ofensivo al describir el comportamiento o sus sentimientos hacia el evaluado. Si las declaraciones se editan a medida que se ingresan en el programa de calificación, los empleados pueden perder el respeto por la integridad del proceso. Si los comentarios no se editan, las personas pueden resultar heridas emocionalmente.


Por tanto, se recomienda, como regla general, que no se incluyan comentarios escritos. Si tiene las preguntas correctas y las escalas de calificación adecuadas, hay información más que suficiente en el informe para tomar decisiones y formular planes de desarrollo.


Una encuesta eficaz aclara las expectativas de los evaluadores. La experiencia y la investigación del Dr. Antonioni encontraron que simplemente medir el comportamiento presente no proporciona a los evaluados información clara sobre las expectativas de las personas. El Dr. Antonioni escribe: "Sin una comprensión clara de las expectativas, ellos (los evaluados) son menos capaces de emprender acciones constructivas para cambiar el comportamiento insatisfactorio".


Un enfoque que el autor ha encontrado eficaz es que los evaluadores respondan cada pregunta dos veces. Si la escala de calificación se basa en la frecuencia del comportamiento, por ejemplo, nunca hasta siempre, es conveniente que los evaluadores respondan a la frecuencia del comportamiento presente y esperado (deseado). Cuanto mayor sea la brecha, mayor será la necesidad de cambio.


Curiosamente, este enfoque ocasionalmente revela un comportamiento que ocurre con demasiada frecuencia. En esos casos, el individuo necesita reducir el énfasis o la frecuencia de algún comportamiento y redirigir su energía hacia el aumento de otro comportamiento.


Los beneficios de desarrollar instrumentos de encuesta internamente incluyen la posibilidad de lograr una mayor aceptación y compromiso de los empleados con el proceso de evaluación de 360 ​​grados. Puede contratar soporte externo según sea necesario.


Las desventajas de desarrollar evaluaciones internamente incluyen el tiempo y los costos involucrados, que inicialmente son altos. El proceso requiere tiempo adicional para garantizar que el inventario de evaluación sea confiable y válido. También es necesario desarrollar material de apoyo y software de puntuación.

Continuara...





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