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Las diez estrategias básicas de Recursos Humanos Parte 2


Recursos Humanos

Continuando con las 10 Estrategias Básicas de Recursos Humanos, en el articulo anterior se reviso:

A. Personal
B. Generalista

Y ahora se continuara con
C. Socio comercial
D. Centro de atención telefónica 
E. Contratación externa
F. Centros de excelencia

Y en la última parte se revisará
G. Autoservicio
H. Toma de decisiones basada en hechos
I. e-HR
J. Cultura de desempeño

C. MODELO DE SOCIO COMERCIAL


PRIORIDAD Y ENFOQUE: Ser más estratégico y construir relaciones estratégicas.

DESCRIPCIÓN: El modelo que Dave Ulrich hizo famoso define el papel básico de RR.HH. en cuatro áreas (prestación de servicios, compromiso de los empleados, gestión del cambio y acciones estratégicas); el modelo de socio comercial es el siguiente paso en la evolución de RR.HH. después del modelo tradicional de "personal" o generalista; Muchos interpretan la estrategia para enfatizar iniciativas estratégicas y restar importancia a las transacciones; cuando es eficaz, RR.HH. se vuelve más importante y gana un asiento en la mesa ejecutiva.

PROBABLE IMPACTO ESTRATÉGICO: Moderado porque las relaciones estratégicas sólidas pueden no ser suficientes para afectar directamente la productividad o las ganancias de los empleados.

APROPIADO PARA: Medianas y grandes empresas que necesitan alejarse del modelo "personal".

VENTAJAS / BENEFICIOS: Relaciones interpersonales sólidas y alta visibilidad con la gerencia ejecutiva; tiempo de respuesta rápido a los principales problemas corporativos; RRHH de menor tamaño con menor número de empleados

DESVENTAJAS / RIESGOS: La falta de énfasis en las transacciones minimiza las interacciones con los clientes; muchos profesionales de recursos humanos que evolucionan del modelo de personal pueden no ser capaces de convertirse en estratégicos; el énfasis en la subcontratación puede significar una reducción de la planilla de recursos humanos; el énfasis en cuestiones estratégicas corporativas puede hacer que el cuadro de generalistas se sienta "aislado" de las corporaciones; la unidad corporativa altamente centralizada puede volverse reacia a asumir riesgos y puede evolucionar hacia una "cultura de reuniones"; el uso mínimo de métricas dificulta la demostración del valor económico durante las reducciones presupuestarias; no se hace hincapié en recompensar a la gran gestión de personas

ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN: Los elementos estratégicos de RR.HH. están centralizados y, si bien hay un número moderado de generalistas, sus responsabilidades generalmente no son estratégicas; este modelo generalmente tiene un personal de alta gerencia de recursos humanos de alto nivel.

MAYOR PRESUPUESTO / ASIGNACIÓN DE TIEMPO: Consultores estratégicos, personal corporativo de RRHH de alto nivel, outsourcing, cumplimiento legal.

ASIGNACIÓN MÁS BAJA DE PRESUPUESTO / TIEMPO: Nómina, transacciones, planificación de la fuerza laboral, métricas.

PARTICIPACIÓN DE LA GESTIÓN DE LÍNEA: Media

USO DE TECNOLOGÍA: Medio, que depende principalmente de las suites empresariales estándar.


D. MODELO DE CENTRO DE LLAMADAS


PRIORIDAD Y ENFOQUE: "Liberar" el tiempo de los generalistas (de responder preguntas básicas de RR.HH.) para que puedan centrarse en cuestiones más estratégicas; mantener la propiedad de las transacciones, pero minimizar sus costos con un centro de llamadas telefónicas.

DESCRIPCIÓN: El modelo de centro de llamadas generalmente evoluciona desde la estrategia del personal o del socio comercial; su enfoque principal es cambiar la respuesta de preguntas básicas de recursos humanos a una unidad centralizada de recursos humanos; el personal del centro de llamadas es más económico y está disponible continuamente durante el horario laboral.

PROBABLE IMPACTO ESTRATÉGICO: Mínimo, debido principalmente al hecho de que, una vez liberados de las transacciones básicas, pocos generalistas realmente hacen la transición al trabajo estratégico.

APROPIADO PARA: Grandes corporaciones

VENTAJAS / BENEFICIOS: El centro de llamadas brinda respuestas más precisas y consistentes; los gerentes y empleados brindan menos respuestas y pasan menos tiempo esperando; el personal del centro de llamadas tiene un costo por hora relativamente bajo; algunos centros de llamadas también manejan transacciones de recursos humanos; los centros de llamadas sirven como depósito central de "respuestas" de RR.HH. Los centros de llamadas pueden ayudar a romper los silos de recursos humanos

DESVENTAJAS / RIESGOS: Los problemas de recursos humanos más difíciles y complicados no pueden ser resueltos por el personal del centro de llamadas; el tiempo y los costos de configuración pueden ser significativos; puede haber conflictos entre el personal generalista y el del centro de llamadas; muchos gerentes y empleados pueden resistirse a cambiar de "su" generalista a un centro de llamadas.

ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN: Los centros de llamadas generales reportan directamente a las operaciones de recursos humanos; generalmente operan de manera relativamente independiente tanto de los departamentos generales como de otros departamentos funcionales de recursos humanos; aunque los centros de llamadas desvían cierto grado de trabajo de RR.HH. de las unidades de RR.HH. generalistas y funcionales, tiene poco impacto directo en cómo se organiza el resto de RR.HH.

MAYOR PRESUPUESTO / ASIGNACIÓN DE TIEMPO: Personal de call center, consultores de call center, intranet y generalistas.

MÁS BAJA ASIGNACIÓN DE PRESUPUESTO / TIEMPO: Tecnología, administración de beneficios y otras unidades de transacciones de RRHH, outsourcing.

PARTICIPACIÓN DE LA DIRECCIÓN DE LÍNEA: Mínima, ya que la mayoría de las "respuestas" de recursos humanos son respondidas por recursos humanos centralizados.

USO DE TECNOLOGÍA: Mínimo, énfasis en telefonía y sistemas de base de conocimiento.


E. MODELO TERCERIZADO


PRIORIDAD Y ENFOQUE: Subcontratar las transacciones de RR.HH. y, cuando corresponda, la mayoría de las funciones de RR.HH. existentes de una empresa, para que el resto del equipo de RR.HH. pueda centrarse en aumentar los impactos estratégicos.

DESCRIPCIÓN: En un esfuerzo por liberar el tiempo de la alta gerencia de RR.HH. y del generalista y por incrementar el impacto estratégico de RR.HH., los gerentes de RR.HH. identifican las diferentes funciones de RR.HH. que no nos brindan ninguna ventaja competitiva; estas funciones luego se subcontratan a proveedores con capacidades superiores; el resultado neto es que los gerentes de recursos humanos ahora tienen un mayor ancho de banda porque tienen menos cosas "promedio" de las que preocuparse; con menos funciones y responsabilidades que supervisar, los gerentes de recursos humanos pueden concentrarse en las áreas relativamente limitadas dentro de recursos humanos que tienen una posibilidad realista de tener un impacto estratégico.

PROBABLE IMPACTO ESTRATÉGICO: Moderado a alto, si el más estrecho

El enfoque de RR.HH. en realidad da como resultado la solución de los problemas de personas complejos restantes.

APROPIADO PARA: Todas las empresas, pero especialmente las pequeñas y grandes empresas.

VENTAJAS / BENEFICIOS: Un mayor enfoque significa más impacto estratégico; la subcontratación permite que los expertos externos que se especializan en transacciones eficientes se encarguen de las cosas que los recursos humanos internos también pueden hacer; aprovecha las "economías de escala" que los proveedores pueden tener en el manejo de transacciones; reduce la necesidad de recursos humanos de invertir sus limitados recursos de capital en centros de llamadas, software de recursos humanos y otras tecnologías de recursos humanos al aprovechar las inversiones que ya han realizado las empresas subcontratadas

DESVENTAJAS / RIESGOS: RR.HH. puede seleccionar las funciones incorrectas para subcontratar y, como resultado, la empresa pierde su ventaja competitiva; RR.HH. debe tener experiencia en la gestión de proveedores; las empresas de subcontratación no pueden manejar los sistemas de recursos humanos más complejos (con sus soluciones personalizadas), lo que obliga a recursos humanos a adoptar el enfoque "básico"; no puede subcontratar sistemas "rotos" hasta que estén reparados; los proveedores externos pueden ser inestables; debido a que los proveedores deben obtener ganancias, es posible que los costos generales no sean menores; Los servicios de subcontratación rara vez se pueden adaptar a las necesidades únicas de una empresa o unidad comercial; las transacciones de subcontratación reducen el contacto de RR.HH. con sus clientes internos; sin transacciones, que alguna vez fueron el campo de entrenamiento de los "futuros" gerentes de recursos humanos,

ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN: La subcontratación puede reducir o eliminar funciones enteras de recursos humanos; el resultado neto es generalmente una organización de recursos humanos simplificada; el área de gestión de proveedores puede volverse crucial, dependiendo del grado de subcontratación que realice

ASIGNACIÓN DE TIEMPO / PRESUPUESTO MÁS GRANDE: El resto de funciones estratégicas de recursos humanos, subcontratación, gestión de proveedores y consultores de subcontratación

PRESUPUESTO / ASIGNACIÓN DE TIEMPO MÁS BAJO: Cualquier función de recursos humanos que se subcontrate parcial o totalmente (generalmente beneficios, pensiones, nómina y, a veces, contratación, compensación y capacitación).

PARTICIPACIÓN DE LA DIRECCIÓN DE LÍNEA: Mínima porque gran parte del trabajo de RR.HH. ahora se realiza fuera de la empresa.

USO DE TECNOLOGÍA: Bajo; la mayoría de las funciones que requieren tecnología se subcontratan, aunque muchos proveedores utilizan sitios web para brindar sus servicios a gerentes y empleados.


F. MODELO DE CENTROS DE EXCELENCIA


PRIORIDAD Y ENFOQUE: Proporcionar ayuda interna de "calidad de consultoría" para resolver problemas avanzados de recursos humanos.

DESCRIPCIÓN: Debido a que los generalistas solo tienen la oportunidad de resolver problemas "locales", a menudo deben contratar consultores externos para ayudarlos a resolver problemas de recursos humanos avanzados o únicos; los centros de excelencia llevan adentro la costosa consultoría externa para resolver directamente el "20% más difícil" de los problemas actuales de recursos humanos; al utilizar consultores internos, el conocimiento adquirido después de que se resuelve el problema permanece dentro de la corporación (lo que aumenta la probabilidad de que se compartan las soluciones); Se presume que los consultores internos tienen más éxito porque comprenden la cultura y cómo hacer las cosas dentro de la organización; algunas organizaciones acoplan los centros de modelo de excelencia con el modelo de centro de llamadas para que el resultado neto sean respuestas mejores y más baratas en el nivel más bajo y soluciones de mayor calidad para los problemas de recursos humanos más difíciles de nivel superior; El modelo de autoservicio se diferencia de otras estrategias basadas en la tecnología (el modelo basado en hechos y el modelo e-HR) en que utiliza la tecnología solo para responder preguntas simples y completar transacciones básicas.

PROBABLE IMPACTO ESTRATÉGICO: Alto, si los centros de excelencia mantienen los mismos estándares de calidad que las consultoras externas.

APROPIADO PARA: Corporaciones grandes y globales que utilizan una gran cantidad de consultores de recursos humanos externos.

VENTAJAS / BENEFICIOS: Los problemas de recursos humanos se identifican y resuelven más rápidamente; se reducen los costos de consultoría externa; Mejora en la imagen y exposición interna de RR.HH. porque ataca directamente los principales problemas de RR.HH. y gestión.

DESVENTAJAS / RIESGOS: La consultoría externa puede ser superior porque ya han experimentado problemas similares en otras empresas; el "exceso de personal de recursos humanos" puede ser transferido a los centros de excelencia, lo que puede degradar la calidad de la ayuda que pueden brindar; la presión presupuestaria puede, con el tiempo, reducir los niveles de dotación de personal de los centros de excelencia si la calidad del personal llega al punto en que no pueden responder; los costos y el tiempo de instalación pueden ser significativos; la mayoría de los centros de excelencia establecidos no han tenido éxito en la práctica; los gerentes pueden resistirse a utilizar consultores internos debido a sus relaciones existentes con firmas consultoras externas; si un centro de excelencia falla, envía un mensaje claro que RR.HH. no puede "manejarlo"

ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN: Los centros de excelencia generalmente operan independientemente de otras unidades funcionales de RR.HH. reportan en general a un gerente senior de recursos humanos o al vicepresidente de recursos humanos; en algunos casos, los centros de excelencia estratégica que también tienen fuertes componentes de call center reducen o consolidan otras funciones de RR.HH. porque la mayor parte de su trabajo de nivel superior e inferior ahora lo manejan otros.

MAYOR PRESUPUESTO / ASIGNACIÓN DE TIEMPO: Centros de excelencia

ASIGNACIÓN DE TIEMPO / PRESUPUESTO MÁS BAJO: Consultores externos, el personal con más experiencia dentro de los departamentos funcionales de recursos humanos existentes, subcontratación.

PARTICIPACIÓN DE LA DIRECCIÓN DE LÍNEA: Alta, porque RR.HH. es más capaz de manejar sus "problemas de personas" más difíciles.

USO DE TECNOLOGÍA: Mínimo




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