- Pruebas no pueden garantizar decisiones de selección perfectas, pero pueden mejorar la precisión de las decisiones a largo plazo.
- Incluso las mejores pruebas solo miden una fracción de la información relevante sobre una persona.
- Conocimiento, las habilidades y la psicometría son solo una parte de lo que hace que una persona sea un buen empleado a largo plazo.
- Rendimiento de un examinado variará ligeramente de un día a otro.
- Muchas personas exitosas tienden a obtener resultados deficientes.
- Algunas personas superan el rendimiento (en relación con sus habilidades y conocimientos medidos), mientras que otras son insuficientes.
Una vez que usted (y las diversas partes interesadas) decidan que las evaluaciones sean una parte estándar de sus procesos de contratación / capacitación / promoción, debe definir el papel que desempeñarán las pruebas en sus decisiones en combinación con los antecedentes, la experiencia, el historial de desempeño y entrevistas. Una evaluación objetiva y automatizada de conocimientos, habilidades o psicométricas es solo un predictor del desempeño futuro. En última instancia, es el comportamiento en el trabajo y la aplicación efectiva real de conocimientos y habilidades que cuentan. Las revisiones de supervisor más subjetivas y las evaluaciones de desempeño de varios evaluadores miden el historial de desempeño real de una persona. Tanto las evaluaciones automatizadas como las evaluaciones de varios evaluadores probablemente deberían influir en sus decisiones. Debe decidir en qué medida una sólida formación o historial de desempeño debería compensar una mala puntuación en la prueba (y viceversa).
Debe asignar un "Administrador de pruebas" que comprenderá en profundidad tanto los problemas comerciales como las capacidades de la solución. Esta persona debe administrar inicialmente las evaluaciones a una muestra de empleados existentes en puestos relevantes para verificar su confiabilidad en la predicción de buenos empleados y luego trabajar con RR.HH., gerentes de contratación, reclutadores y capacitadores para establecer puntajes de referencia y ayudarlos a administrar e interpretar los resultados de los exámenes.
Su solución de evaluación será más valiosa si los requisitos de su puesto / trabajo / función se describen en los mismos términos de conocimiento / habilidad / psicométricos que la medida de las evaluaciones. Evite la ambigüedad que se introduce al tener que traducir entre su vocabulario de puesto / trabajo / rol y su vocabulario de evaluación. Ambos vocabularios deben estar estandarizados en un vocabulario de competencias que apoye claramente la ejecución de su estrategia comercial.
Errores en el proceso de evaluación / selección
Los errores cometidos durante el proceso de evaluación y selección marcarán la diferencia entre el éxito y el fracaso final. Los errores más comunes incluyen:
· No conseguir patrocinio ejecutivo. Sin el patrocinio ejecutivo, no obtendrá los recursos ni el apoyo administrativo que necesita. Sin un caso de negocio convincente y un análisis de ROI, probablemente no obtendrá el patrocinio ejecutivo que necesita.
· No obtener una amplia participación e inscripción de las partes interesadas clave. Las partes interesadas clave incluyen gerentes y usuarios en los departamentos de RR.HH., Evaluación, Contratación, Capacitación, TI, Legal y funcional. Pueden inscribirse participando en la definición de requisitos, el desarrollo de casos de negocio, el análisis de ROI y la evaluación de proveedores / soluciones.
· Seleccionar una solución por motivos incorrectos. No seleccione una solución basada en el reconocimiento del nombre o en lo que compró un amigo de otra empresa. En su lugar, seleccione una solución basada en su capacidad para resolver sus problemas comerciales específicos y una evaluación cuidadosa de qué solución es la mejor opción y valor para su empresa. No hay atajos fáciles.
· Ver las evaluaciones como productos básicos y realizar compras estrictamente basadas en el precio. Al igual que en los cursos de formación, se dedica mucho arte y ciencia a crear una evaluación eficaz. No todas las evaluaciones son iguales. Cualquier diferencia en los costos será rápidamente borrada por decisiones innecesarias más pobres que resultarán.
· Reforzar las viejas costumbres. No adquiera una solución que simplemente automatice los procesos comerciales anticuados. En su lugar, busque una solución que permita nuevos procesos de contratación, capacitación y promoción que mejoren significativamente la forma en que la empresa hace negocios. Idealmente, la solución que seleccione debería adaptarse a los procesos actuales y, al mismo tiempo, ayudar a migrar rápidamente hacia nuevos procesos mejorados.
· Tener expectativas erróneas sobre los requisitos completos de evaluación de la empresa. Definición clara de los problemas importantes de negocios se enfrentan los interesados y una lista priorizada de las capacidades específicas necesarias para resolver esos problemas deben iniciar e impulsar el proceso de mejora. Los requisitos de la solución no pueden ser verdaderamente precisos a menos que primero haya identificado dónde se encuentran los mayores cuellos de botella de evaluación, contratación, capacitación y promoción, cuáles son los mayores impedimentos para mejorar el desempeño, dónde se encuentran los mayores ahorros de costos potenciales y luego clasificó qué cambios potenciales y nuevos las capacidades producirán el ROI más alto. Las inversiones en mejoras de procesos y tecnología no serán óptimas (de hecho, probablemente serán un gran desperdicio) a menos que estén dirigidas a resolver problemas comerciales de alta prioridad muy específicos reconocidos por las partes interesadas. Asegúrese de comprender el alcance total del problema comercial y elija una solución de evaluación que sea lo suficientemente completa para abordar la amplitud de la contratación, la capacitación, y procesos de promoción y decisiones que las evaluaciones pueden respaldar de manera rentable en toda su empresa. Asegúrese de definir adecuadamente los propósitos de la evaluación (por ejemplo, selección previa al empleo, capacitación, promoción, aumentos de nivel salarial), audiencias (por ejemplo, empleados, solicitantes, candidatos), temas requeridos, puestos previstos y los entornos de evaluación (por ejemplo, Internet, computadoras portátiles, quioscos , etc.).
· Pasar por alto la importancia de la validación. Averigüe hasta qué punto la evaluación ha sido (o será) validada por un psicólogo industrial u otro profesional creíble. Organice la administración de las evaluaciones a una muestra de empleados existentes en puestos relevantes para verificar su probable confiabilidad en la predicción de buenos empleados sin sesgo hacia ningún grupo social protegido legalmente.
· No reducir el campo de manera rápida y eficiente: no preseleccionar y eliminar los sistemas inapropiados desde el principio para liberar más tiempo para evaluar cuidadosamente las soluciones que tienen más probabilidades de ser las más adecuadas.
· Tener expectativas erróneas sobre las capacidades de la solución. Hacer que los proveedores expliquen y demuestren cómo su solución resolverá sus problemas comerciales específicos garantizará que su comprensión de las capacidades relevantes de una solución sea precisa. Hacer arreglos para probar las capacidades requeridas con anticipación puede validar aún más sus expectativas.
· No contratar consultores lo suficientemente pronto. Si la experiencia, el conocimiento y la perspectiva de un consultor serían valiosos, recuerde que los consultores, por regla general, pueden ofrecer su valor más alto antes, en lugar de más tarde, en un proyecto. Como mínimo, los consultores pueden ser invaluables para ayudar a determinar la mejor manera de medir las competencias y habilidades menos tangibles, pero críticas.
· No reconocer los prejuicios de un consultor. Todos, incluidos los consultores, tienen prejuicios. Los sesgos son inevitables y, a menudo, útiles: tienden a basarse en nuestra experiencia de lo que ha demostrado ser exitoso y lo que no ha tenido éxito. En un contexto de consultoría, el problema surge cuando los sesgos no se reconocen y / o no se comunican. Cuando un consultor tiene una amplia experiencia y experiencia exitosa (y rentable) en la implementación de una solución en particular (o asociarse con un proveedor de esa solución), entonces ese consultor puede tener dificultades para evaluar sus problemas comerciales, diseñar procesos y especificar las capacidades requeridas con y una perspectiva amplia como es de esperar. Pregunte a los posibles consultores qué asociaciones formales e informales o alianzas estratégicas tienen. ¿Quiénes fueron sus últimos cinco clientes? ¿Qué soluciones finalmente implementaron? Un consultor con un sesgo nacido de una amplia experiencia exitosa en la implementación de una solución en particular puede ser muy deseable y valioso durante la implementación y el despliegue después de que se ha seleccionado una solución, pero un consultor menos enfocado en el producto, más objetivo, más enfocado en los problemas / procesos comerciales puede ser más deseable durante la fase de evaluación / selección. Los buenos consultores reconocerán fácilmente sus prejuicios y las razones para ellos. Cuando sepa cuáles son, podrá gestionar mejor al consultor y compensar sus inevitables sesgos según sea necesario. pero un consultor menos centrado en el producto, más objetivo, más centrado en los problemas / procesos comerciales puede ser más deseable durante la fase de evaluación / selección.
· No invertir lo suficiente en una solución que sea una base estable y flexible para el crecimiento futuro. Hay casos raros en los que tiene sentido invertir un poco en una solución marginal a corto plazo que planea reemplazar, pero en la mayoría de los casos es mejor invertir en la solución de calidad que realmente necesita durante los próximos 3-5 años para que No se requerirá prematuramente una reinversión adicional innecesariamente grande.
· No planificar cómo aprovechar la nueva información adicional que estará disponible.
· Tener expectativas equivocadas sobre el costo total de implementación: no estimar y presupuestar adecuadamente todos los costos relacionados con la infraestructura, configuración e integración con otros sistemas, cualquier reingeniería de procesos, gestión de cambios y capacitación adecuada. Dependiendo del diseño y la sofisticación de la solución, los requisitos de infraestructura y el modelo de implementación del proveedor, el costo total de los servicios por contrato, los recursos de personal interno y la infraestructura de hardware / software / redes puede variar desde una fracción de las tarifas de licencia de software hasta varias veces. el costo de las tarifas de licencia de software. Pregúntele a los proveedores qué debe esperar que sea el múltiplo y cómo ese costo probablemente se dividirá en categorías. Valide esa expectativa con otros clientes.
· Tener expectativas erróneas sobre los plazos para implementar: no estimar adecuadamente el tiempo de calendario requerido para implementar la infraestructura, la configuración del software, la integración con otros sistemas, cualquier reingeniería de procesos, gestión de cambios y capacitación adecuada. El desarrollo de evaluaciones personalizadas generalmente tiene el mayor potencial de retrasos en la programación. Estimar con precisión el tiempo necesario para crear y validar evaluaciones personalizadas (como se describe en El proceso de desarrollo de evaluaciones arriba) requiere experiencia y cuidado especiales. Dependiendo del diseño y la sofisticación de la solución, los requisitos de infraestructura, el modelo de implementación del proveedor y la cantidad de configuración / personalización requerida, el tiempo requerido para implementar una buena solución puede variar de semanas a meses. Pregunte a los proveedores cuál debe esperar que sea el cronograma y cómo se divide ese cronograma en hitos intermedios. Valide esa expectativa con otros clientes.
· No planificar y presupuestar adecuadamente la Gestión del Cambio. Las nuevas soluciones son, por definición, agentes de cambio. La gente se resiste al cambio. La gestión del cambio se refiere a la educación, la formación, los incentivos y el marketing interno necesarios para minimizar y gestionar la ansiedad, la resistencia y el conflicto que inevitablemente se producirán entre los empleados y socios como resultado de la implementación de una solución que cambie la forma en que las personas trabajan, comparten el poder y son recompensado. La gestión del cambio es fundamental para ayudar a:
§ evitar retrasos relacionados con las personas en el proyecto
§ evitar la pérdida de productividad asociada con la baja moral de los empleados
§ evitar la rotación excesiva y la pérdida de empleados valiosos
§ evitar que los usuarios previstos trabajen alrededor o fuera del sistema
§ evitar que las partes interesadas trabajen activamente para frustrar el éxito de la solución (tienen el poder de hacer que falle si así lo desean)
§ evitar no lograr los beneficios previstos de la solución y, por lo tanto, desperdiciar la inversión.
La gestión de cambios relacionada con las soluciones de evaluación es importante porque generalmente se requieren cambios significativos en los procesos de contratación, capacitación y promoción y en los roles individuales.
· No especificar responsabilidades y compromisos de los equipos de proveedores. Si varios proveedores se están asociando para proporcionar la solución, entonces todos los socios deben comprender de antemano las funciones y responsabilidades específicas para liderar y seguir. Un protocolo para arbitrar ambigüedades y desacuerdos probablemente también resultará útil.
· Prometer excesivo: crear expectativas elevadas y poco realistas y prepararse para perder credibilidad.
· Juzgar mal la probable viabilidad a largo plazo del proveedor. Evalúe la posición financiera y de mercado de los proveedores potenciales como si fuera a invertir personalmente en ellos. Considere factores como el efectivo disponible, la rentabilidad (o su “tasa de quema” si aún no son rentables), la tendencia de crecimiento de las ventas trimestrales, la calidad de los inversores y el plan para lograr la rentabilidad. Si aún no son rentables, deberán volverse rentables antes de quedarse sin efectivo para poder sobrevivir.
Riesgos y errores de implementación
Los motivos habituales por los que este tipo de solución se implementa tarde, supera el presupuesto o, en última instancia, no cumple con las expectativas incluyen:
· Un equipo no comprometido. Debe seleccionar un equipo de proyecto compuesto por miembros internos y proveedores que estén comprometidos a enfocar su tiempo, esfuerzo y atención y a ejecutar el proyecto sin importar los obstáculos. Incluya representantes de los departamentos de RR.HH., Evaluación, Contratación, Capacitación, TI, Legal y funcionales en el equipo.
· Falta de participación de los clientes. Para que la implementación sea un éxito, su empresa debe participar activamente en la implementación. A los miembros del equipo interno se les debe conceder un tiempo suficiente lejos de las ajetreadas rutinas diarias para participar adecuadamente en todos los aspectos necesarios de la implementación y mantenerla avanzando para alcanzar hitos intermedios.
· Funciones y responsabilidades poco claras. Los roles y responsabilidades de cada miembro del equipo interno y de proveedores deben estar claramente definidos.
· Nombrar a un proveedor o consultor externo para que sea el líder general del proyecto. Hay mucho en juego y un empleado de la empresa debe ser el responsable en última instancia.
· Proveedor sin experiencia. El proveedor debe tener un historial suficiente con diferentes tipos de requisitos del cliente para proporcionar una metodología de implementación probada, asesorar al equipo del proyecto sobre las mejores prácticas y educarlos sobre qué esperar. (Algunos indicadores prácticos de la experiencia del proveedor incluyen la cantidad de implementaciones que los miembros del equipo del proveedor han realizado para este y otros proveedores, cuánto tiempo han estado a bordo con el proveedor y qué identifican como los riesgos y errores más comunes).
· No proporcionar un plazo y hitos intermedios para centrar la atención y el compromiso.
· No formar un comité de dirección del proyecto. Este comité debe estar compuesto por ejecutivos y gerentes de línea que reciben informes de progreso semanales y ayudan al equipo del proyecto a abordar los problemas que surjan.
· Subestimar el tiempo requerido para especificar y comprender (y documentar si es necesario) roles, reglas y procesos de flujo de trabajo actuales y nuevos. El equipo del proyecto debe comprenderlos en términos de quién debe obtener y revisar o aprobar qué y con qué frecuencia, porque los flujos de trabajo automatizados y las reglas dentro de la solución deben configurarse de manera precisa y coherente.
· Descuidar la gestión de cambios: asumiendo que todo lo que tienes que hacer es “construirlo y ellos vendrán”. No asuma que el valor y las ventajas de la solución serán obvios o atractivos para todos. Comprenda que las personas, por naturaleza, tienden a resistirse al cambio. El cambio incomoda a la gente y la gente quiere evitar la incomodidad. Pocas cosas son más incómodas para las personas en el lugar de trabajo que anticipar o lidiar con cambios en procesos, procedimientos, tareas laborales, roles, responsabilidades y el equilibrio de poder. Anticipe el grado de cambio percibido o real, inconveniencia y posiblemente amenaza que la solución requiere de las personas y trátelo de manera efectiva a través de la participación, educación, capacitación, marketing interno e incentivos. Utilice los boletines, el correo electrónico, los manuales de políticas y procedimientos de la empresa,
· Entrenamiento inadecuado. Debe proporcionar suficiente formación de calidad para que los usuarios sean responsables de administrar las evaluaciones y gestionar el sistema de forma eficiente, eficaz y cómoda con la solución.
· Agregar capacidades y servicios no contratados.
· No definir qué es “éxito” para que lo reconozca cuando lo vea. Con base en su caso de negocio y análisis de ROI, seleccione algunas métricas y objetivos medibles que, cuando se logren, indicarán clara y objetivamente que el proyecto tuvo éxito. Las métricas pueden incluir niveles de habilidad y / o comportamientos observados. Pueden incluir tasas de participación, niveles de uso, tiempos de ciclo, actitudes, tasas de promoción, tasas de retención, costos, ingresos y otras formas de resultados comerciales. Registre los niveles actuales de esas métricas antes de que se implemente el sistema para que pueda compararlos con lecturas posteriores después de que se implemente la solución.
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