La valoración de puestos consiste en traducir una descripción del trabajo en un valor numérico, con el fin de identificar un nivel de remuneración para ese rol. Esencialmente, una organización tendrá una lista de roles con un tamaño numérico asignado a cada rol, estos roles tendrán un valor de remuneración correspondiente. Por lo tanto, esta lista de roles comienza desde el rol de menor tamaño hasta el nivel ejecutivo (a menudo excluye el rol de CEO, ya que los propietarios o la junta directiva lo abordarán por separado, con el asesoramiento a menudo de especialistas en remuneración que se especializan en la remuneración de ejecutivos) y junto a cada una de las funciones, el tamaño será el nivel de remuneración que la organización está dispuesta a pagar por cada una de ellas: aquí hay un ejemplo de una:
| Puesto | Puntos Hay | Remuneración (punto medio) |
|---|---|---|
| Gerente General | 904 | $ 220,000 (UQ) (*) |
| Lider de Equipo | 496 | $ 100,000 |
| Coach | 282 | $ 42,500 |
* Notarás que el rol de Gerente General en este ejemplo se está pagando en el cuartil superior (UQ) o está liderando el mercado. Y a menudo se expresa de esta forma, con las excepciones marcadas. En este ejemplo, la mayoría de los roles se pagan en el nivel medio (o se ajustan al mercado), por lo que solo se identifica a los que reciben pagos a un nivel diferente.
Valoración de puestos usando la Metodología de Hay
Hay una serie de metodologías de valoración diferentes, el método Hay fue desarrollado por Ned Hay, y es el que la mayoría sigue. Como es el original y creo que es el mejor método (aunque algunos métodos de dimensionamiento se adaptan a algunas industrias mejor que otros), describiré la valorización utilizando la metodología Hay. El dimensionamiento se realiza en tres áreas, estas son:
- Saber como (Know How)
- Resolución de problemas
- Responsabilidad
Cada uno de estos ayuda a determinar el siguiente, por ejemplo, un rol que tiene bajos requisitos de conocimientos técnicos, no puede por definición tener un alto requisito de resolución de problemas; esto requeriría que los individuos dentro del rol tengan menos conocimiento que el componente de resolución de problemas de su rol requiere.
Posición dentro del rango
Notará en la tabla anterior que se hizo la notación "punto medio" en la columna de remuneración, esto se debe a que los puestos tienen rangos salariales adjuntos. En nuestra hoja de cálculo o registro de la remuneración principal que contiene todos los títulos de roles, su tamaño y el monto de la remuneración, el monto de la remuneración siempre se indica como el punto medio o el 100%. Los roles tienen un rango de remuneración, es decir, un rango de salario que la organización está feliz de pagar, el propósito de este rango es tener en cuenta a personas de diferentes capacidades o niveles de desempeño dentro de la misma posición. El rango de remuneración suele ser del 80% al 120%, lo que proporciona a los gerentes de contratación cierto margen para moverse tanto al realizar una oferta a un solicitante como también al otorgar un aumento salarial. Como ejemplo, el rol de Líder de equipo en la tabla anterior, mientras que el punto medio es de $ 100,000, los individuos dentro de esta posición variarán en remuneración de $ 80,000 (80%), hasta $ 120,000 (120%).
La posición dentro del rango es una gran herramienta para las personas que trabajan en remuneración, puede actuar como un indicador de dónde la organización puede estar fuera de paso en el mercado para esa posición. Como ejemplo, digamos que tenemos un equipo de cinco analistas financieros, a todos los cuales se les paga entre el 112% y el 120% del rango, en una investigación adicional que vemos por sus calificaciones de desempeño (la mayoría de las personas con remuneración tienen acceso tanto a la remuneración como a los detalles de desempeño de empleados) podemos ver que todos son buenos o tienen un desempeño promedio. Como persona remunerada, esto generará una señal de alerta para nosotros, indica que potencialmente estamos pagando los rangos de remuneración más altos para los empleados promedio; posiblemente el mercado para los analistas financieros se haya movido de la línea de pago medio a la línea de pago del cuartil superior , así que investigamos esto más a fondo.
Las organizaciones realmente no quieren que se pague a las personas al 120% del rango o más, esto no se debe a que las organizaciones sean baratas, sino que la capacidad de recompensar a los empleados de alto rendimiento con aumentos de sueldo disminuye, siendo altamente posible que los empleados de alto desempeño que se les paga a 120% de rango comenzarán a buscar otro trabajo. Independientemente de lo fantástico que sea el desempeño de una persona, su posición solo vale una cierta cantidad. Vamos a usar a Steve Wozniak (cofundador de Apple, gurú de la tecnología, etc.) como un fantástico ingeniero y gurú de la tecnología. Woz (como se le conoce), si lo ponemos en un puesto de soporte técnico de TI de bajo nivel, solo vale para la organización en ese rol, simplemente no podemos pagarle los muchos millones de dólares al año que vale, porque no está en condiciones de devolver ese valor a la organización. Y a veces esto es algo con lo que las personas luchan, la organización le está pagando por el valor que puede proporcionarles en su función actual. Las personas con buena remuneración vigilarán la posición dentro del rango y, a menudo, mantendrán conversaciones con los gerentes en relación con las promociones y cambiando a empleados de alto desempeño que reciben un alto rango a otras funciones que les permitirán brindar más valor, y también disfrutarán de aumentos salariales adicionales. .
De modo que esos son los fundamentos de la remuneración, identificar en qué lugar del mercado va a pagar la organización y tener un método para alinear los diversos roles de la organización con el posicionamiento del mercado y dimensionar los roles.
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