Explore lo que entra en la transformación de una empresa de mediocre a excelente. Con base en pruebas sólidas y volúmenes de datos, el autor del libro De buena a grandiosa: Por qué algunas empresas logran dar el salto…y otras no (Jim Collins) y su equipo descubren principios eternos sobre cómo las grandes compañías como Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens y Wells Fargo produjeron grandes resultados sostenidos y lograron una grandeza perdurable, evolucionando en compañías que, de hecho, fueron 'Construidas para durar'.
Dos Tipos de Compañías para analizar
El equipo de Collins seleccionó 2 conjuntos de compañías de comparación:
Comparaciones directas
Empresas de la misma industria con los mismos recursos y oportunidades que el grupo bueno a excelente, pero que no mostraron ningún salto en el rendimiento, que fueron: Upjohn, Silo, Great Western, Warner-Lambert, Scott Paper, A & P, Bethlehem Steel. , RJ Reynolds, Addressograph, Eckerd y Bank of America.
Comparaciones no sostenidas
Empresas que hicieron un cambio a corto plazo de bueno a excelente pero no lograron mantener la trayectoria, a saber: Burroughs, Chrysler, Harris, Hasbro, Rubbermaid y Teledyne.
Sabiduría en una cáscara de nuez:
Diez de los once líderes de empresa buenas o grandes provenían del interior. No fueron personas externas contratadas para 'salvar' a la compañía. Eran personas que trabajaron muchos años en la empresa o que eran miembros de la familia propietaria de la empresa.
- La estrategia per se no separó a las buenas empresas de los grandes grupos de comparación.
- Las empresas buenas a grandes se enfocan en lo que no deben hacer y en lo que deben dejar de hacer.
- La tecnología no tiene nada que ver con la transformación de bueno a excelente. Puede ayudar a acelerarlo, pero no es la causa.
- Las fusiones y adquisiciones no causan una transformación de buena a excelente.
- Las empresas buenas a grandes prestaron poca atención a la gestión del cambio o motivar a las personas. En las condiciones adecuadas, estos problemas desaparecen naturalmente.
- Transformaciones buenas para grandes no necesitaron ningún nombre nuevo, lema ni programa de lanzamiento. El salto fue en los resultados de rendimiento, no en un proceso revolucionario.
- La grandeza no es una función de las circunstancias; es claramente una cuestión de elección consciente.
Liderazgo en el proceso de cambio
Todas las empresas buenas tenían un liderazgo de "Nivel 5" durante los años clave de transición, donde el Nivel 1 es un Individuo altamente capaz, el Nivel 2 es un Miembro del Equipo Contribuyente, el Nivel 3 es el Gerente Competente, el Nivel 4 es un Líder Efectivo y El Nivel 5 es el Ejecutivo que construye la grandeza perdurable a través de una mezcla paradójica de humildad personal y voluntad profesional.
Los líderes de nivel 5 muestran una modestia convincente, son modestos y discretos. En contraste, dos tercios de las compañías de comparación tenían líderes con gigantescos egos personales que contribuyeron a la desaparición o la mediocridad continua de la compañía.
Los líderes de nivel 5 son conducidos fanáticamente, infectados con una necesidad incurable de producir resultados sostenidos. Están decididos a hacer lo que sea necesario para que la empresa sea excelente, sin importar cuán grandes o duras sean las decisiones.
Una de las tendencias más dañinas en la historia reciente es la tendencia (especialmente de las juntas directivas) de seleccionar líderes deslumbrantes y famosos, y dejar de seleccionar a posibles líderes de Nivel 5.
Los potenciales líderes de Nivel 5 existen a nuestro alrededor, solo tenemos que saber qué buscar.
El equipo de investigación no estaba buscando el liderazgo de Nivel 5, pero la información era abrumadora y convincente. El descubrimiento del Nivel 5 es un hallazgo empírico, no ideológico.
Antes de responder las preguntas sobre "qué" es la visión y la estrategia, pregúntese primero "quienes" son las personas adecuadas para el equipo.
Las compañías de comparación usaron los despidos mucho más que las compañías buenas a excelentes. Aunque rigurosas, las empresas buenas a excelentes nunca fueron despiadadas y no confiaron en despidos o reestructuraciones para mejorar el rendimiento.
Los equipos gerenciales buenos a grandes consisten en personas que debaten enérgicamente en busca de las mejores respuestas, pero que se unifican detrás de las decisiones, independientemente de los intereses parroquiales.
No hay un vínculo entre la compensación ejecutiva y el cambio de bueno a excelente. El objetivo de la compensación no es "motivar" los comportamientos correctos de las personas equivocadas, sino, en primer lugar, obtener y mantener a las personas adecuadas.
El viejo adagio "Las personas son su activo más importante" es incorrecto. Las personas no son tu activo más importante. Las personas correctas lo son.
Si alguien es la persona adecuada tiene más que ver con el carácter y las capacidades innatas que el conocimiento específico, las habilidades o la experiencia.
El Concepto Hedgehog
Es un concepto que fluye del profundo entendimiento sobre la intersección de los siguientes tres círculos:
- En lo que puede ser mejor en el mundo de forma realista, y en lo que no puede ser mejor en el mundo
- Lo que impulsa su motor económico
- Lo que te apasiona profundamente
Descubra sus valores fundamentales y su propósito más allá de simplemente ganar dinero y combinar esto con la dinámica de preservar los valores centrales, estimular el progreso, como lo demuestra, por ejemplo, Disney. Han evolucionado desde hacer cortos de animación, hasta largometrajes, parques temáticos y cruceros, pero sus valores centrales de brindar felicidad a jóvenes y mayores, y no sucumbir al cinismo, siguen siendo fuertes.
Las grandes compañías duraderas no existen simplemente para entregar rendimientos a los accionistas. En una empresa realmente grande, las ganancias y el flujo de caja son absolutamente esenciales para la vida, pero no son el verdadero punto de la vida.
"SI ESTÁ HACIENDO ALGO QUE LE IMPORTA PROFUNDAMENTE Y SI LO CREE, ES IMPOSIBLE IMAGINAR NO TRATAR DE HACERLO EXCEPCIONAL".
Del libro:
James C. Collins (2001) De buena a grandiosa: Por qué algunas empresas logran dar el salto…y otras no.
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